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一、领导总是没时间，而下属总是没工作
根本原因：
老板不懂得授权与监督；
没有锁定责任；
员工没有工作的动力。
导致后果：
老总没时间思考公司的战略，导致公司发展战略不清晰。
老板能力太强，导致员工能力得不到提升，很难把公司战略执行出结果。责任总在老板身上，员工得不到成长，打造不出一支有利于公司长远发展的执行力团队，限制企业做大做强。
解决思路：
明确监督和授权的平衡；
明确一对一责任，制定奖惩；
培养下属的思考及解决问题的能力；
公司战略和个人战略一体化。
二、老板有方向、没力量，员工有力量、没方向
根本原因：
战略与执行脱节；
老板有战略，沟通不到位；
员工不知道如何去执行。
导致后果：
有好的战略，因执行不到位，达不到预期的结果。
解决思路：
老板要与员工沟通企业的战略，让每个员工清楚自己的努力方向；
制定战略目标时，要具体量化、有可操作性。
三、企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台
根本原因：
企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一；
高层以自我为中心，而不以公司的结果为导向。
导致后果：
战略无法执行，达不到结果；
企业失去凝聚力，导致内耗增大。
解决思路：
通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一；
把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合；
根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。
四、在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，内耗出血
根本原因：
高层跟着老板打拼，积累了一定的财富，同时年纪也大了。为了保住自己拥有的地位，便会在企业中培养亲信，并且把有能力的人干掉。甚至抓住供应商和渠道商和老板谈条件及加薪；
企业没有更加长远的战略；
企业没有建立短期和长期的激励机制。
导致后果：
企业中拉帮结派，形成不良文化，导致制度变形。
解决思路：
制定绩效考核及晋升机制，能者上，平者让，庸者下；
老板要有狼性，企业要形成狼性文化。
五、元老级人物思维僵化，自以为是
无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企业失去活力。
根本原因：
在老板层面及元老层面不以结果为导向，而以过程为导向，元老没有危机意识；
老板人性化管理严重，缺乏狼性精神；
老板缺乏忧患意识。
导致后果：
给新员工设置障碍，新的管理方法无法执行，企业管理方法陈旧落后，跟不上时代的发展。
解决思路：
老板要有狼性，企业形成狼性文化；
制定淘汰机制，制造危机意识。
六、企业越做越大，管理者越来越累
根本原因：
管理者不懂授权；
公司治理结果需要改变；
制度流程还不健全。
导致后果：
管理者没有时间去做自己应该做的事，不能很好地把企业战略执行下去。
解决思路：
领导者要学会授权；
建立合理的治理结构；
完善企业的制度流程；
建立合理的责、权、利制度。
七、领导相互牵制，“三个领导一个兵”
下属做事，不是“左右为难”，就是“进退两难”。
根本原因：
岗位职责不明确。
导致后果：
下属不知道听谁的，责任无法一对一。
解决思路：
明确岗位责任；
责任一对一。
八、“张飞”领导“诸葛亮”
不懂装懂，对专业人士指手画脚，评头论足。
根本原因：
领导没有自知之明，利用权力，妄加批评。
导致后果：
影响执行的结果，下属因为惧怕领导权力，有可能把对的做成错的。
解决思路：
领导做对的事，下属把事情做对；
对事情结果负责任。
九、人才结构老化
多数不胜任者占据公司的主要领导职位；人才战略产生管理内耗。
根本原因：
老板没有狼性，对家庭成员、创业元老，碍于面子问题，不愿下手；
人力资源储备不足，不敢下手。
导致后果：
不胜任者占据位置，能人有能力没有发挥余地，人才内耗；
员工不进步，企业逐渐丧失战斗力，甚至倒闭。
解决思路：
企业家要有狼性，以结果为导向，建立淘汰机制（优胜劣汰）
人力资源的储备。
十、员工总是不尽力
根本原因：
员工付出与回报不成比例；
员工不知道工作的意义，看不到自己的未来；
缺乏做事的流程和考核标准。
导致后果：
员工只做任务，不做结果。
解决思路：
与下属沟通他所在职位的意义，树立公司远景；
让所有员工明白：员工与企业是商业交换的关系，交换的是结果；
让每个部门制定工作的详细流程
用淘汰机制激发员工行动能力。
KSF薪酬模式这是一种最能体现管理者和企业共赢的模式，最适用于最适合企业高管、核心员工、销售的薪酬模式。
KSF模式分配的并非企业既有利润，而是一种超价值的分配。要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，管理者员工赢得的是高收入，企业获得的是高绩效，从而实现共赢。
一句话来说，就是员工和企业都能赚钱。
KSF设计的六个步骤：
1、岗位价值分析
分析这个岗位核心工作，直接为企业带来效益的价值点
2、提取指标（中层管理人员指标6-8个）
比如销售额、毛利率、毛利润、员工流失率、主推产品销量、员工培训等可量化的急需改善的指标
3、指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。
4、分析历史数据
过去一年里，营业额、利润额、毛利率、成本费用率等
5、选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考
6、测算、套算
依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
KSF薪酬案例，仅供参考
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