优秀的管理都有一个共性

首先是先管理好自己，然后才去管好员工。

在职场中，大致分为两种角色，一种是管人，另一种是被人管，两种不同的身份所承担的责任不同，被人管以执行为主，以结果为导向。

而管人讲究的是技巧和方法，但是最重要的一点是要管好别人之前，先管好自己，这才有可能成为一名合格的管理者。

很多人对职场管理者有一个误区，认为管理都是在玩弄权力，高高在上受众人追捧，却不知道管理者权力越大，责任也是越大。

企业管理者，工作中一言一行一表都是一种无声的指令信息，都会间接和直接影响团队的发展，比如说喜欢爆粗口的领导，那么团队之间沟通也很少有和谐的氛围。

优秀的管理者都清楚一个道理，只有管理好自己，才有资格去管理员工，真正让员工感受到畏人，而不是畏权，一旦偏向权力至上的团队，那么团队潜力很难得到发挥。

01    关于“管理”

根据度娘的定义：

指在特定的环境条件下,以人为中心通过计划、组织、指挥、协调、控制及创新等手段,对组织所拥有的人力、物力、财力、信息等资源进行有效的决策、计划、组织、领导、控制,以及高效的达到既定组织目标的过程。

在概念中，“管理”都是管人理事，这些都是建立在雇佣时代较为明显，在工业革命时代，人是机器的一部分，每个人都是需要根据指令做重复性的动作，只关注正确的做事。

而作为管理者，需要根据企业制定督促员工完成规定产量任务，并根据不同结果输出不同的执行方案。

在人性上来讲，没有人愿意被管，更不希望有人对自己的工作指手画脚，但是大多数人为了谋生，只能接受管理者的种种约束。

管理人性

在过去，管理者在车间吼一吼基本上没有人敢出声，但今天这种“管人”的方式越来越行不通了，所以经常听见管理者总抱怨现在年轻人很难管，其原因不是人难管，而是时代在变，而管理方式却一成不变。

如果是在过去，领导者一句话说“你再不认真工作，我炒你鱿鱼”，员工可能会在下班的时候，拎上两瓶好酒去领导家里说说好话，争取留住饭碗。

现在完全不一样了，领导如果还是继续对员工说“你不好好干、我就炒你鱿鱼”，那么结局一般是员工会说：“此处不留爷自有留爷处，不用你炒我自己走”，这就是现代版的员工。

为什么会是这样？

答案是管理者没有摸透员工的人性。

管理的本质就是管人性，过去的简单粗暴管理方法之所以奏效，主要因为存在人口红利，在劳动力过剩的时代，大部分人为了生活，更多选择忍气吞声。

但是如今人口红利正在逐渐消失，尤其是那些90后、00后不再是为了生活而工作，更多的是情怀，赚钱不再是主要目的，反正不高兴就换工作。

管理方式

记得有一次，听到一个企业家说：“危机并不可怕，可怕的是用传统的方式处理新的问题”。

面对新一代的员工，应该采用新一代的管理方式，过去那种管理基本靠“吼”肯定是行不通，总之，在该谈钱的时代，不能总是谈情怀。

只有当你管理方式顺应发展变化时，你的管理才能增效，正如德鲁克所说：没有增效的管理都是无效的。

举个例子

何总在一家制造型企业做运营副总，公司从他进来时不到100人，直到达超过千人的加工型公司，短短几年的时候，规模达到以前的十倍，唯一不变的还是他的管理方式。

2020年受市场环境影响，业务量相比同期下滑50%，整个公司面临巨大的资金成本压力，减少成本的方式有很多种，比如说工艺优化、减少积压库存、精减人力等等。

但是何总选择其中最直接、最残酷的一种“减员增效”，所有日薪加班制的员工全部一刀切，不允许加班，员工一个月的收入只有2000多的底薪，员工收入没有保障，意味着流失率攀升。

果不其然，在政策实施的第三天，产量急剧下滑，无论新老员工纷纷提交辞职申请，待在一个没有收入保障的公司，看不到任何希望。

何总采用的就是最传统式管理，需要人的时候就到处招，不需要人时候就变相裁人，没有自己的核心优势，也没有团队的聚焦向心力。

管理学大师德鲁克说：

当一个人拥有越来越多的知识，越来越具有独立自主的能力时，都不喜欢被管。他称他们为知识工作者，与过去纯体力的劳动者有所区分。

管理是一门动态学问，只有掌握动态管理，才能发挥管理作用的最大效能。

02  管理“迭代”

如今，很多管理者都有一种感受，管理工作感到越来越吃力，尤其是新一代的年轻人，过去的管理基本完全行不通，想要走出迷宫，最好的方法就是“管理迭代”

在过去雇佣制时代，管理者采用以“任务”为中心，而现在，应该升级为以“人”为本，建立在双方利益共同体之前，形成“自我驱动”模式，方能达到管理高效的目的。

如何用现代管理学来激发每个员工创造自己的价值？

第一、愿景

搭建愿景平台，组织目标和使命清晰，方向明确，让全体员工为一个共同的目标为之奋斗。

第二、绩效

赚钱已经不再是工作的主攻方向，但是卓有成效的工作绩效还是离不开利益驱动，制定动态利益刺激，以绩效作为牵引，可以更好的激活员工的潜能。

第三、责任

管理者想要牵引员工的责任心，首先是自己以身作则，勇于承担并处理相应的责任，以及用责任担当鞭笞员工自觉前行。

操作模式的切换，管理者过去管理的是人，现在管理主要的是事。

根据不同的事情选用不同的人，把合适的人放在合适的位置予以培养、激发、释放员工的潜能。

管理价值

任何一项管理决策取决于价值，这些价值来源于外部客户和内部员工，管理者的眼睛既要往外看，也要朝内看，高价值的管理都是建立在多方共赢的基础之上。

人的价值在于自我能动性，管理者的价值为目标提供资源，同时，作为管理者必须清楚一点：“一定要把人当成人，而不是把人当成机器”。

管理者的工作可以分为“计划管理和绩效管理”。

计划管理是最基本的管理职能，广义的计划是指制定计划、执行计划和检查计划执行？

其中包含两个重要的特征，分别是：

目标可以不合理、行动方案必须合理。

怎么解读计划管理的两个最重要的特征：

1、目标是不合理的

目标是预测

目标是战略要求

目标是决心

2、实现目标的行动必须合理

确保行动合理，能够找到资源，以实现不合理的目标。

计划管理主要体现的是资源上的协调，而绩效管理主要体现在人员的管理，如何协同团队目标的达成，实现组织利益最大化。

然后，在这瞬息万变的时代，管理者只有顺应潮流、不断迭代，才能体现管理者真正的管理价值。

03  管理知识分子的差异

很多管理者都有一种感受，管人不如管事，管知识分子不如管体力劳动者，这是大部分管理者的痛点。

对体力劳动者来说，根据要求做事就好了，不需要技术性、创造性。

他们本身的知识储备也不够，成果容易量化：每天做的数量是多少？是否符合质量？这就是衡量一个员工做得好坏的标准。

但是对于管理知识分子就不一样，他们大多数掌握一项技能，比如说设计、编程、调试、维修等，他们工作成效由自身水平决定，他们工作最大的区别是忙碌不一定有成效。

对于知识工作者而言，最大的不同是自主性和创造力，衡量的标准就是看结果。

比如一个流水线上的员工辞职了，中心找一个人就可以直接替换，但是一个业务经理离职，很有可能你的客户资源很快流到竞争对手那里。

在企业里，体力劳动者，关心的是怎么把事情做正确。

而知识工作者，关心的是先做正确的事，其次才是把事情做正确，最大的区别的就是思维方式不同。

知识工作者本身需要有知识，并且输出的东西可以被别人所用，影响别人的决策，并且带来不一样的结果。

随着制造要求越来越高，对管理者的挑战也是越来越大。

而知识工作者的管理更是难上加难，所以通过一种全新的管理方式，才能引导、鉴定知识工作者的成绩。

如何提高知识工作者的生产力？

德鲁克建议：

第一，我们应该领导支持员工工作，而不是贴身地管控他，用领导的方式才能释放他的潜能，让他做得更好。

第二，要明确权力和责任。

第三，如何激励知识工作者积极主动工作是今天的管理者应该深刻思考的问题。

为了更好地激发知识工作者的潜能，作为管理者就要慎重地设计每一个员工的工作，让每个员工在工作中找到成就感，让工作本身驱动他们愿意为之付出。

德鲁克认为：“对知识工作者最好的激励，就是工作本身。”

04  优秀的管理者3个基本特质

作为一名优秀的管理者都具备以下3个基本特质，分别是目标管理、领导力、创新思维。

第一、目标管理

目标是团队努力的方向，无论是个人还是组织，目标不清晰很难有大的突破，有了清晰的目标才能驱动员工的工作潜能。

每一名优秀的管理者，都能让每名员工清晰的知道自己团队的目标，并通过阶段的目标爬坡，最终实现组织目标。

第二、领导力

领导力也可以理解为领导的个人魅力，以领导最为核心，吸引更多的员工认同并主动追随，更多的员工努力工作除了薪水以外，还有另外一部分就是对于领导的信任。

第三、创新思维

作为一个名优秀的管理者，首先思维是前提，领导者的思维和格局直接决定整个团队的业绩，以及资源使用的充分性，其中创新思维是保持优秀的基本要素之一。

05  管理者的自我管理法

德鲁克说：“管人的前提是进行自我管理。”

管理者对于团队而言就是一面镜子，任何言行举止都直接或间接团队的发挥。

所以一名优秀的管理者也一定是优秀的自我管理者，只有自己管理好了，才有资格管好员工。

如何自我管理？

阿良认为优秀的管理应该从四个维度开始提升，分别是：时间管理、要事优先、认知自我、有效决策。

1.时间管理

每天大家的时间都是一样，之所以形成差距，就要区别在于对时间的利用率不同，比如说下班以后的暗时间，有人用来学习，有人用来打游戏。

你可以抽空思考一个问题，除了吃饭、睡觉、上班、交通这些活动之外，剩余的时间你还做了些什么，没有几个人能想起来，这主要是没有时间规划概念。

你可能听说过但凡有点身份的人做什么事都需要提前预约，有人认为这是装架子，其实阿良想说，还真不是人家在装，而是时间管理，事事提前规划，才不会遇事惊慌失措。

所以，如果条件允许，还是建议大家坚持做时间记录，你的收获在未来都会得到体现。

总之，时间管理是自我管理的前提，管理者提前做好规划，才能高效完成组织赋予的使命和任务。

2.要事优先

对于大多数管理者而言，每天需要处理好事情很多，只有经过事前梳理，才能确定要事优先原则。

有一句话说:“时间花在哪，收获就在哪里”。

你把时间花在重要的事情上，那么你的收获肯定也是同样很大。

如何要事优先？

第一，跟开拓未来有关的事情要优先。

第二，跟发展机遇有关的事情要优先。

第三，跟创新有关的事情要优先。

第四，为企业的明天培养人才要优先。

作为管理者，不是做救火员，天天去灭火，而是要明白哪些事要紧事、哪些事要优先做，抓住这4大方向，你的工作重心就有了。

3.认知自我

自我定位从认知自我开始，作为管理者，首先需要确认自己的优势和劣势在哪里，认清自己才能更好的带团队。

没有认清自我的后果是同一样一件事情你比别人付出的要多很多，这就是擅长的人没有做擅长的事。

其实，很多人不敢正视自己的短处，甚至有意模糊概念，没有正面反馈，就没有后来的修正，也就没有进步。

真正的优秀管理者，都会认真对待每一次反馈，并分析改进，形成增强回路。

4.有效决策

德鲁克说：“决策的核心问题不是正确的答案，二是正确理解问题。”

管理者平时做的最多工作就是决策，每一项决策都是建立在信息掌握的基础之上，才能做出有效决策。

一般来说，有效决策大致分为5个步骤:

① 界定问题

首先问题属性需要搞清楚，以及问题的关键点，才能确定后面处理问题的思路。

② 边界条件

管理者决策之前肯定有一些外在因素考量，只有确定问题边界，才能权衡利弊。

③ 正确妥协

任何一项有效决策绝对不能建立在妥协的基础上，比如说为了省事责任各承担一半之类话。

只有确定好事实，不做妥协方，才能在有效决策中迈进一步。

④ 兼顾执行

很多管理者决策之后，下边的人执行却不得力，原因之一是沟通出了问题，另一个就是决策和执行是分开的。

让执行人员参与到决策的讨论过程中，是有效沟通和节省沟通成本最有效的方式。

德鲁克说过，当你做决策的时候就应该考虑如何执行的问题，决策和执行是一个事情，要同时考虑，否则就执行不下去。

⑤ 重视反馈

任何一件事都不可能一次性做成功，都是采用“小步试错，快速迭代”的思维前进。

其中，反馈就是一个信息改进机制，用经验去买教训，通过验证，才能在下一次有效决策中得到体现。

05  写到最后

管理是一门很专业的学问，只有通过学习掌握更多管理技巧，才能在团队中发挥管理者应有的价值。

德鲁克说:

管理的本质，是激发和释放每个人的善意。

管理不是操控，也不是改变，而是激活员工价值，为组织创造更好价值。

尊重员工、培养人才，让员工通过工作找到个人价值，就是一个企业能够基业常青传承的核心。

最后，作为一名优秀的管理者，先是能自我管理，才有可能在管理的路上越走越远。

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