前言
郭嘉念道：‘绍兵虽盛，不足惧也：绍繁礼多仪，公体任自然，此道胜也；绍以逆动，公以顺率，此义胜也；桓、灵以来，政失于宽，绍以宽济，公以猛纠，此治胜也；绍外宽内忌，所任多亲戚，公外简内明，用人唯才，此度胜也；绍多谋少决，公得策辄行，此谋胜也；绍专收名誉，公以至诚待人，此德胜也；绍恤近忽远，公虑无不周，此仁胜也；绍听谗惑乱，公浸润不行，此明胜也；绍是非混淆，公法度严明，此文胜也；绍好为虚势，不知兵要，公以少克众，用兵如神，此武胜也。’公有此十胜，用以击败绍无难也。”
以弱克强
前言中这段话出自官渡之战前，荀彧向曹操引荐郭嘉时，郭嘉对袁、曹二人的利弊分析。当时情况袁绍占据冀、青、幽、并四洲，将帅七十万兵众。而曹操虽有挟天子之威,但根基不稳可用兵将只有区区五万。后来官渡一战结果却以曹操大胜，袁绍从此一蹶不振收场。借古喻今，如果把这场战争当做一场商战，其实就是现今市场上屡被提及的颠覆式创新，即一个行业新星将原行业老大哥排挤出市场的剧情套路。我们再看前言中郭嘉对双方优劣的分析，就会发现其本质也和我们如今做的市场分析如出一辙。
诚然每个创业公司或者说行业里的创新者都希望完成对旧有行业的颠覆，现实情况中大公司或者行业的领先者实际上拥有更多的资源和资金，就和官渡之战前的袁绍一样。然而结果却经常出人意外，那么究竟又是什么让这种颠覆得以发生呢？
Steven Gary Blank博士在《四步创业法》一书中说，市场实质上可以分为三大分类，即现有市场、细分市场和全新市场。在现有市场中，新兴公司市场营销的成本是行业垄断者的3倍，而在现有市场上没形成垄断局势的不稳定市场里其成本也高达领先者的1.7倍，即便如此根据《创新者的窘境》一书的数据显示，创新者在现有市场中成功颠覆原有巨头的成功率仅有4%。所以各位大师和行业先行者都在告诫后来人，想创新就要找到全新市场，即所谓的蓝海市场，那么真的是这样么？
反其道而行
看到节标题我想聪明的你已经意识到，笔者其实要唱反调了。我们今天就来看一个杀入红海市场并最终取得成功的实例产品。
2013年4月的杭州，还是一个乍暖还寒的时节，在23号这天一款名叫网易云音乐的APP登录了各大应用市场。起初几乎没人关注过这款应用，而关注的媒体大都嗤之以鼻，认为丁胖子一定是养猪养疯了，或者老婆跟黄老板跑了，老板无心经营。为什么会这样呢？是网易营销做得不到位？还是产品质量差？其实都不是，就是因为音乐市场早已是一片红海。豆瓣、酷狗、QQ音乐、豆瓣音乐等群雄逐鹿，而这个市场也早已没了人口红利和窗口期。
然而网易云音乐却在短短的三年时间里吸引了大量拥趸，而且增长趋势也明显高于其他三家，这不仅给了前期看衰网易云音乐的所有人一记耳光，更让很多人由最初的看不起变成了后来的看不懂。
那么是什么力量让网易能够在一片红海市场中杀出一条血路呢？其实我们不妨采用郭嘉对袁、曹双方实力的分析去仔细探讨一下2013年初的音乐市场。当是时，虽然从整个行业情况看来，似乎所有的市常份额都被几家大的公司垄断，几乎没有机会。然而问题就出在这几家而不是一家上面，音乐行业显然没有出现一个真正的垄断者，所以市场尚可算属不稳定市常，这对创新者来说就意味着机会尚存。
我们再来看一看这几家音乐软件当时的情况，这几家几乎都有着在此领域深耕7-8年以上的从业经历，然而当时问题也很明显。QQ音乐携带海量用户资源，然而用户年龄偏小；酷狗音乐是传统的PC领域音乐，用户年龄普遍偏大；虾米主打高端小众用户群体，用户量难以积攒；从行业整体状况上看，又面临着盈利模式不清晰，版权混乱，音乐质量参差不齐等问题。综上可见行业领先者有其自身的局限性，而所谓的红海市场也相当不成熟，所以这些厂商互相厮杀，难以决出最终赢家。
后发优势
我们向前回望，其实2013-2014年对于中国互联网行业来说可谓是转折之年，在这两年间中国移动互联网人数达到5.27亿首次超过了传统PC互联网接入人数，市场规模也首次突破1000亿美元大关，而互联网领域的大佬们也在这段时间前后纷纷开启了从传统PC业务为主的经营模式向移动设备为主的模式转型。
而就在音乐市场也逐渐向移动化转变的这个档口，网易云音乐应运而生。相比前面几位老大哥，网易云的优势就是没有太多PC行业的历史功能包袱，和非核心又放不下的用户。
云音乐在立项之初便积极吸取了其他音乐播放器的优点，并结合自己的营销优势和互联网社区化的趋势，将自己定位为音乐爱好者的社区。而从后来不断迭代的功能来看，云音乐的设计也正是以社区为核心而非音乐本身来搭建这款APP的功能。
简洁的界面设计是为了满足不同用户的操作需求，不需要照顾PC的旧用户使用习惯；歌单分享和音乐社区音乐评论功能也正是围绕人这个核心在构建；常使用推荐听歌的用户会发现普通的歌单推荐会陷入用的越久推荐的范围约窄的尴尬境地，而云音乐正是借助社群UGC内容，综合评论、用户关注、推荐算法等三方面优势，从而能够不断推荐出符合用户口味的新音乐。
从用户定位角度看，云音乐一开始吸引到是对音乐有所追求的优质用户，所以一直给人传达出一种不俗格调的印象。但其却没有受缚于高逼格的定位从而排斥小白用户，这也正是受到虾米只做重度音乐用户而造成推广困难的警示。
现如今网易云音乐已经后发先至，在移动端和PC端均取得了不俗的占有率。但归根究底其得意的也无非就是准确的产品定位和用户行为分析，从细分维度上来看，其意义也并非是在红海中杀出一条血路，而是将音乐播放器的维度拓展至社交领域，从而形成了新的维度级的竞争优势。
这篇文章本来是想分析下网易云音乐的营销之道，但却凌凌洒洒的写了许多产品设计上的事。因为我始终坚信对于一款产品而言，任何的营销事件都只能是辅助手段，而产品的设计才是根本，所以在做产品时，我们不妨多问自己几个为什么？谁才是我们的核心用户？这个功能这么设计能解决用户的什么问题？对手为什么有这个功能？做一款温情脉脉的产品，然后再让所有人知道。
