上次说有空细聊一下自己工作一年半以来的成长的，今天就来跟大家说一说。
从二本院校到985研究生，毕业年薪20万，这些年我经历了什么？
我觉得，不是每一次，有前景的工作板块都会这么幸运的落到你的头上。
所以，不论是在什么位置上，我们都要发挥自己的主观能动性，把手头上的事情做的优异。自然而然，领导就会注意到你，下次再有什么有前景的活就会想到交给你去做。
我们还是从头说起吧。
喜忧参半
校招时，因为表现比较好，所以我被分配到了我现在的部门做线上会员变现。当时和我一起的几个校招运营则被分配到了内容运营部。
有好有坏吧，在这个部门，直接做变现，成长的肯定更多，但是在当时看来，也贼不稳定，我们这个小组是上一年从内容运营部门里拆分出来的。而且，在我来之前，几乎原组的人都被干掉了。
更多的责任也代表着更多的加班，我常常看到内容组的小伙伴6、7点就已经下班了，那时候很是羡慕。
处理客诉可还行？
虽然说被幸运的分配到了一个风险与机遇并存的部门，但是等待我的工作板块就没有那么好了。
当时我们部门因为承担了巨大的收入压力，组里新来的员工都是能够直接上手的有经验的社招，部门长对于我，确实不知道应该放在什么样的位置。
所以，我进公司干的第一份活是处理客诉。对，你们没有看错，ott行业的线上会员的客诉，这部分工作，我足足干了一年。
不过在很早，我已经开始承担别的工作板块了。
当时的契机是，大概我处理客诉了一个多月后，突然有一天，领导们讨论，我们公司的一个几百万粉丝的大号，想放到我们部门来运营，这样做内容-变现，其实是更合理的。一时之间，不知道谁能接这部分工作。因为我们组的成员有产品、内容运营、活动运营，搞新媒体的还没有。
部门长就说，那你来吧，在交接之前，你先出一个竞品报告吧。
然后我就抓住这个机会，用了一个星期的时候，写了一份竞品分析报告。当然，这份报告在我现在看来，不免有些浅显。但是当时，和部门长开会，我把这份报告呈现出来以后，部门长说，之前觉得交给你还有点担心，现在我很放心。
现在回想起来，就我那时候的菜鸡水平，当时打动了领导的应该是我的那份认真吧。
所以说，一定要重视并用心对待领导交给自己的每一份工作。
我成了新媒体运营？
事情并没有那么顺利，后来讨论来讨论去，这个号暂时不放在我们部门了，内容在市场部，商业化则放在以销售著长的线下会员业务部。
这个做法即使在现在看来，也是挺不合理的。因为市场部更多的看重品牌，线下会员业务部没有线上运营经验，内容和流量都不能发挥极致的效用。而当时的市场部也并没有极力在做品牌，在收入压力下，他们接了很多比较低俗的广告。
后来，作为让步，商量着每周由我们部门出两篇推文，在服务号里做一些内容的营销。
所以，我成了一个新媒体小编，还没有运营权的那种。
我并不喜欢这个工作，我以前面试的时候，我说凡是跟新媒体运营相关的，我一定不碰，没想到，现在成了我最不喜欢的样子。那也只能硬着头皮上。
虽然不喜欢，但是该做的还得做，不仅要完成，还要做的更好。
在期间，我写出过阅读10w+的内容，次条打开率也远远高于市场部的次条打开率；
不仅写内容，我还每月输出服务号阅读月报，分析用户偏好和内容优化。
在3个月的时间里，我一边写推文，一边处理客诉，还兼顾部门里一些杂活。
CEO知道了公司有个文笔还不错爱吐槽的校招生，部门长知道了我对工作的态度。
开始迈入领导口中的商业化运营
在11月，tv端精选推荐页有个几百万曝光uv/日 的运营位要放到我们部门来，领导就想，那让你来试试吧，从这个时候开始，领导对我的定位变成了「商业化运营」。
精选推荐位是个动态轮播位，之前放在内容运营部的时候，他们以点击率为标准开放给各部门申请，但是真正排期的时候也有些拍脑袋。
我接手以后，首先把申请规则优化，利用当时业务数据组给到的eCPM值为标准来对各业务进行分析。
这样推广位的导向就由点击率转向收入，这个转变更符合它作为推广位的定义。并且，用了eCPM的概念以后，更少有业务来扯皮。毕竟点击率这个事，不好说，eCPM就量化成各业务对公司的贡献了。
之后，在熟悉了各个业务的模式后，我又根据各业务不同的特点整理出推广位的一套方法论：CPA 、DAU 、售卖会员卡 这3条线的业务应该要怎么投放。
这样以资源利用最大化为核心拆分出落地策略，就方便各业务有方向的进行优化，快速推进推广位收入提升。
创造性的把「波士顿矩阵」和推广位指标相结合，让数据可视化， 便于各业务理解推广位数据拆解逻辑 ：通过「千次曝光收入」和「点击率」的组合 , 把上线内容划分为4类: 明星业务、潜力业务、问题业务、瘦狗业务 。
把这一套理论在集体会议上宣导。
数据方面，每日的推广位收入日报并同步给投放的业务部门、每周的推广位运营周报邮件（分析海报调优）、每月的推广位收入月报邮件。
整套下来，大家都把注意力放在如何选择投放内容、如何优化素材、如何优化分众标签上。
毕竟，之前经常会出现部门之前因为一个位置battle的情况。
最终结果，从2019年11月开始运营推广位，截止到2020年5月，推广位收入较2019年11月提升217%;
之后，我在了解到公司在大力做个性化推荐后，我还主动找到他们部门的老大，跟他们说我这个位置也要接入个性化推荐。当时他很诧异，因为这个位置没有被纳入到个性化推荐，也是因为部门职责的原因吧。
我发现公司有成立商业化挖掘小组，专门做流量分发的业务。我感觉这个位置就应该交给他们部门去统筹规划，才能实现收益最大，我还跟领导聊了一下我的想法。
后来发现，我和领导想到一块去了。
统筹运营
5月，领导就跟我说，这个位置要到商业化挖掘小组去了。同时，服务号整个商业化变现移交到我们部门来了，这部分工作交给我来统筹，之后会给我物色一个产品经理做相关功能的开发。
所以，我就开始做服务号商业化的活了。
一开始，我没有自己的产品。
我采取了给各个关联产品提需求、无限“压榨”开发的方式。
第一步：我设计了新版的菜单栏样式，增加个人中心模块，联系其他部门，把各个干扰用户的菜单项目下架，口径就是，服务号现在的考核指标变成收入了，一切工作必须要在我们部门的统筹下进行，我说不动的就让领导出马。
同时，对收银台做了业务层面的改版（这个就不细说了，涉及行业机密）
第二步：开发符合公众号的活动。两个长线活动上线后，证明了效果是优于tv端清一色的买会员抽奖活动的，这里面其实涉及到一些心理学知识，之后再说。
第三步：新产品经理来了，我们开始规划小程序做流量聚合。这个时候的服务号，已经有了两大活动支持，光开发和调优两个活动，我就花费了几个月，这段时候，小程序正好在开发的进度当中。
第四步：真正意义上的流量变现探索。
其实做小程序之初，我们最开始的期望是整合流量，做老本行——卖会员，顺便引入点第三方资源。在年前小程序上线后，我们发现工具类的小程序，直接让用户付费并不可取。所以我们及时调转船头，在过年前一天，我们就决定了，把广告业务放到第一优先级。
至此，我们的业务成为了对流量变现的尝试，这个尝试，不仅仅是局限于服务号，如果证明可行，tv端有大把的流量可以让我们去试验和变现。
我们的想法又一次CEO不谋而合，年后，公司就成立专项，要在tv端大力发展效果广告。
但是其实在tv端投效果广告，收益并不好，不过大家都知道tv端流量很肥，要怎么转化，这一直是个难题。如果我们的项目能跑过效果广告，那我们就有资本去争夺tv端的闲置流量。
收入这块，在广告业务还未完全跑起来之前，服务号的收入已经同步去年增长155%了，服务号还有很多地方困于开发资源应当要做但是提不上日程的，现在的增长只是在现有的人力资源下做出的抉择。
而广告业务的前景，将会更大。
一些琐碎：
在推荐位的工作后，领导表达了对我的肯定交付给我服务号的工作后，我才跟领导提议说，客诉我实在做不来，你得给我招个人。
从去年开始，我参加了很多公司的培养相关的活动，比如给暑期实习生介绍公司、分享经验、校园招聘会网上宣讲等等。
在一年的时间里，我晋升了两次。精神和财务方面同样自给自足。
写在最后
写到这里，我手头上的项目还没有完全落地。我想传达的是：
1. 不管一开始自己在什么样的位置，被委派什么样的工作，都可以通过自己的方式把一份平平无奇的工作拔高，让领导和身边的人发现自己的闪光点；
2.平时自己要多思考，学会把自己看到的、学到的融会贯通。看书和学习不是看了过了眼睛就完了，学以致用才是真的吸收；
3.不要固步自封，不止是着眼手头上的工作和领域。跨领域学以致用和从繁琐的工作中抽离出来保持思考是极为重要的。
