帮助员工认识、改进不足是发展面谈不可回避的主题之一。反馈的本质是帮助员工改进而不是批评，最重要的是以合适的方式让员工正确认识不足、接受反馈。
这并没有看起来那么简单：有的管理者含糊表达问题，有的管理者则过于直接地指责，还有的管理者干脆回避……
一位财务管理者很委屈地抱怨自己遇到的困惑：
“我是做财务的，经常发现员工犯一些低级错误，不指出错误，他们不知道改正，我说了他们几句，积极性就不是很高，工作就没有那么卖力了，其中有个员工因为我多说了几句就离职了。我很惊讶，究竟是员工太脆弱了，还是我太严格了？下属在工作中有失误，我难道不能说两句吗？为什么一提到失误，他们就有那么大的反应呢？”
很多管理者也会有类似的难题。这与领导者的魅力和员工的个人素质有一定的关系，但多数情况下与管理者反馈的方式有更直接的关联。应该如何进行有效的反馈呢？
AID式辅导（如图5-7所示）是一个能够帮助员工改进的有效方法。AID由action、impact、demand三个英文单词的首字母组成，中文意思是“帮助”，管理者以帮助的心态指出员工不足能起到更好的效果。其流程是先描述不足的具体行为（action），然后说明带来的后果与影响（impact），最后让员工发表自己的看法，管理者提出要求（demand）并给予支持。
描述行动
针对员工的行为进行尽量客观的描述，坚持对事而不对人，描述而不做判断。这一步需要注意的是，牢记反馈的目的是改进，而不是指责。
告知影响
客观阐释员工行为造成的负面影响，最好能够用具体而量化的数字描述造成的危害。这一步需要注意的是，告知影响时可以用感性的事例说明，尽量避免加入自己的倾向和判断，以免让员工感到管理者在夸大。
提出要求
此部分内容是与员工探讨下一步的改进措施，首先可以通过提问激发员工自己思考，然后以积极倾听的态度听取员工本人的看法。最后，管理者需针对改进提出具体、明确的需求。
AID式辅导示例
描述行动：“小张，分析中的两个数据错误，当时给你提出来了，没有修改就提交给了财务部门。”
告知影响：“这两个数据的错误，让管理层在会议上浪费了半个小时在讨论。在发现错误后，领导现场委婉地对我们提出了批评，兄弟部门对我们的印象也受到了影响。”
提出要求：“小张，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？”
“抱歉！经理，确实是我疏忽了。我准备……”
“很好，我同意你的改进意见。我还有一个建议，为了保证准确性和报告质量，每次完成报告，你可以找老同事帮忙把把关，他们有经验，也能从客观角度帮助检查可能出现的小错误。”
优秀的管理者能够帮助员工自我觉察，认识自己的认知盲点并改进，而不是一味指责。AID式辅导，就是管理者辅导员工自我觉察的工具，既让员工意识到问题的影响，又能知晓如何改进。无论在面谈中还是在日常工作的沟通中，AID式辅导都可以成为管理者的有力工具。
