一、功能性死亡
麻省理工学院的研究表明，管理流行理论有着固定的生命周期。它是学术发现为开端。而后，新想法演变成一种技术，并在学术周刊上发表。新技术随即更广泛地推广开来，用于提高生产力、降低成本，或解决当前管理层重视的问题。咨询顾问们也学会了这个点子，把它当成了万用良药。而当实际尝试没能出现事先预期的那种惊人结果时，人们才意识到；要把好点子转化成可持续开展的实践有多么困难。最终，只有极少数公司还会坚持使用这一方法。
最能体现这一模式的例子，莫过于企业流程再造理论风行全球而又跌入谷底的故事了。企业再造背后的基本理念是，组织必须明确关键流程，让它们尽量精益而高效。可以看出，再造之美在于它融合了许多近些年流行的商业理念，并将它们包装成了一套精简的思想体系。企业再造里包括了全面质量管理、及时生产方式、客户服务、时基竞争和精益生产等思想。但最佳流程会涉及资源的优化利用。职能型组织往往包含了自私的保护主义成分。不同的部门不一定会分享知识，或朝着相同的目标合作。显然，这样做会导致效率极低。临近20世纪末，效率仍是魔咒。尽管企业再造概念相对简单，有很强的吸引力，可事实证明，把它变成现实比倡导者想象中要困难得多。其中主要包括三个障碍：1、所谓的白纸构建流程，忽视了组织几年甚至几十年来行为方式的文化演进；2、企业重组显得缺乏人性；3、公司最不乐意搞革命。对此，钱皮建议管理再造应该解决三个关键领域的问题：管理角色、管理风格和管理制度。以今天的眼光回想，企业再造的错误就在于它没有首先解决管理再造的问题。
二、组织模式，矩阵模式、管理模式、精益模式和发挥技术潜力的新模式
组织模式：随着技术的迅速进步，组织问题成立20世纪90年代的主导问题。最先把它排上议事日程的是汤姆·彼得斯的《管理的解放》。他把职能划分公司结构的传统概念里跳了出来，认为新型企业结构的关键是与客户、供应商，以及所有能为企业提供帮助的人建立起网络。这样对大多数组织而言，这是迈向未知的一步，却回归了最基本的原则。自彼得斯提出组织需要变革的意见之后，新型组织模式纷至沓来——虚拟组织，网络组织，不一而足。而在实践中，20世纪90年代，全新类型的组织已经浮出水面。ABB、丰田、通用电气和戴尔，就是新一代公司的典型代表。
矩阵模式： ABB是这个时代最值得称赞和报道的企业之一，把它作为案例研究不计其数。领导人巴涅维克有一套出名的“30%”原则：接管一家公司后，总部30%的员工遭裁减，30%分派到集团的其他公司，30%转入到独立的利润中心，只留10%保留原职。在阿西亚和布朗勃瑞的合并中，为让合并的公司运转起来，他引入了复杂的矩阵模式，即集中条件下的分权。公司由执行委员会领导，下面按商业领域、公司和利润中心、国家机构来划分组织，这么做的目的是既得到大型组织的优势，也不放弃小型组织的长处。从管理这家特殊组织的手段而言，矩阵模式十分有效。根深蒂固的本地意识、全球化的愿景、超越国界的理解能力、管理创造性张力的全球价值观和原则、高层之间的跨国联系、全球化的伦理道德，把这家全球联系公司凝聚在一起。当然，这需要公司CEO拥有少见的活力和智慧。这就不太容易模仿。
管理模式：从公司内部培养和提拔CEO是通用电气公司成功的主要原因，另一个原因是它围绕建立的企业文化十分简单而讲究常识。没有什么新奇玩意能叫它分心。不找刺激，不用聪明过了头的东西。彼此尊重，在工作中尽量寻找乐趣，营造良好的环境氛围是通用成功的独特之处。从更普遍的意义上来看，通用电气公司的成功是因为把下列三点合而为一：靠常识而非分析驱动专业管理；孕育出了强有力的企业文化；精力充沛、远见卓识的领导。
精益模式：精益生产是丰田成功的原因。这建立在三条简单的原则上。第一是实时生产，把生产与市场需求紧密联系起来。第二，每一个人都要对质量负起责任，凡有质量缺陷，一经确定便要立即予以纠正。第三，是价值流。不能把公司看成一系列无关的产品和生成流程，而应看成连续的统一体，一个包含了供应商和客户的流。
发挥技术潜力的新模式：戴尔公司的成功则是企业凭借组织和管理来发挥最大技术潜力的标杆。就是电脑按客户的订单组装，并直接卖给他们，这样首先意味着新公司无需受制于企图抬高价格来弥补自身开支的零售商，降低了销售成本；其次，公司不再需要保留大量库存。直销模式加深了企业对最终消费者的直接认识，构建了客户满意的基础，提高了品牌优势，降低了争取客户的成本，提升了客户忠诚度，从而实现了大规模定制。在充分利用现代技术创造可靠的物流及分销系统方面，戴尔是高效率的，它是互联网销售的先驱；而取消中间商则降低了成本，直接提供了产品的竞争优势。
三、马克思的胜利
上述企业成功说明，让企业怎样做事变得前所未有的重要，并成为企业成功不可或缺的环节。从本质上讲，这是精神对物质的胜利。知识的力量是占据竞争优势的新途径。这意味着马克思“工人控制生产资料”的目标业已实现。我们的大脑统治了企业世界。智力成本可以粗略地描述成组织的集体脑力，这个概念不可避免地要与知识工人和知识管理联系起来。既然智力成本这么重要，接下来的问题就不可避免：怎样才能衡量它呢？毕竟，能衡量的东西才能执行。智力成本越来越成为企业生命的一部分。从瑞典公司瑞泰人寿保险设立了“智力资本总监”开始，其他公司也纷纷仿效。麻烦的是，把枯燥乏味的智力资本宣言转化为现实，是一个巨大的挑战。博思艾伦咨询公司的两位顾问通过研究发现，大部分知识管理项目所得成果都极为有限。事实上，据他们估计，1/6的项目能在头两年里取得显著效果，一半的项目能实现小而重要的收益，剩下的1/3劳而无功。因此，成功利用智力资本仍然是一项艰巨的挑战——敢说自己克服了这一挑战的企业寥寥无几。
