《高绩效教练》这本书里提到一个蛮有意思的案例。

作者惠特默博士曾开过一家体育俱乐部，教大家滑雪、打网球、开赛车等等。

因为教练的人数分布不均，滑雪教练多，网球教练少，于是他就让滑雪教练去教授网球课，滑雪教练推脱：“我不会打网球啊，这不行啊。”

惠特默鼓励他们说：“没关系，试试看呗，反正凑合着教一下，不要紧。”于是，滑雪教练硬着头皮开始教网球。

一个学期结束后，有趣的现象发生了：滑雪教练教出来的学员，居然比网球教练教出来学员打的还要好！

为什么滑雪教练不会打球，反而教的更好呢？

就是因为他们不会，所以他们说：“来，击球。”学员就“砰”的击了一球。

如果是网球教练，他会指导学员：“你应该这样握拍子，腰部力量不对，手肘用力。”

而因为滑雪教练不会打球，他就会问：“你觉得刚才打的怎么样？哪里做的不到位？”

学员回答：“我觉得，腰部扭动的方向不对，手腕还可以再用点力。”“很好，那么你调整一下，我们继续。”

看出这两种教学方式的区别了吧，网球教练因为经验丰富，他会直接了当的给出指导意见。

而滑雪教练因为不会打，他只能用不断提问的方式，引发学员自主的思考和调整。

同样有趣的事情发生在澳大利亚游泳队，训练出号称澳大利亚“鱼雷”——伊恩·索普的教练居然不会游泳！

有一次比赛，得了冠军后，大家一激动把教练扔进了游泳池，结果教练在水中不停的扑腾，喊救命。

这些“外行”的教练之所以教的更好，根源就在于：

前者不断给出意见，于是，将问题的责任背在了自己的身上。

而后者则通过提出问题，引发对方的思考，让问题的责任回归到学员自己身上。

沿着这个思路，惠特默博士开发出GROW模型，用一套问题，来快速激发对方心中把事情做好的动力。（此处按下不表，后文展开叙述）

人们都乐意做自己认为应该或者正确的事情，而不是别人告诉、建议或者命令他应该做的事情——这也是为什么我们的建议常常收效甚微的原因。

轻易给出一个建议，存在三个问题：

第一，会让事情的责任和结果变成你的。按照你的建议得到了不理想的结果，那么，你就会成为“背锅侠”，势必会受到埋怨。

第二，会打击做事者的积极和主动性。听从了你的意见，这件事无论成功还是失败，他都无所谓，因为那招是你出的。

第三，剥夺了对方的自主思考和成长的可能性。

这种提问式的教练方式，需要耐心，表面上看起来，没有直接给出建议的方式更高效。

但是从长远来看，它潜移默化中激发了对方的自我探索和解决问题的能力，实际上，则更有效。这与“授之以鱼，不如授之以渔”异曲同工。

下面，展开介绍一下惠特默博士发明的GROW模型，即四个步骤：

目标（goal）、现状（reality）、选择（option）和意愿（will）。

用这四招让对方认清现状，帮助他实现自我责任。

举个例子，怎么能让孩子一放学回到家，就主动完成作业，而不是拖到临睡前再突击呢？

第一步：帮助对方确定目标。

教练：“在学习上，你有什么目标吗？”

孩子：“每天的作业都能得A+，这样我就可以得到1个积分，攒够了30个积分就可以兑换礼物了。”

第二步：帮助对方认清现状。

教练：“现在呢？你每次都能得A+吗？”

孩子：“好久没得了，有时是A，有时是A-。”

教练：“为什么好久没得A+呢？”

孩子：“因为每天晚上都是急急忙忙写作业的，所以写的很潦草。

教练：“为什么每次作业都是急急忙忙完成的呢？”

孩子：“因为我总是在快睡觉的时候，才想起来还有作业没完成。”

第三步：激发对方思考，寻找选择。

教练：“你有什么好办法么？”

孩子：“我想，如果每天放学回到家，马上开始写作业的话，应该会写的更好一些。”

教练还可以追问：“还有其他的选择么？”

孩子：“我还可以在课间休息的时候把作业写完。”

第四步：确认意愿。

教练：“你觉得哪天开始你的计划比较好呢？”

孩子：“今天就可以试一试。”

教练再次确认：“你还需要我们帮助和支持么？”

孩子：“在我学习的时候，最好不要总是进来给我送吃的。”

前两个步骤，帮助对方搞清楚自己的现状。后两个步骤，帮助对方建立起自我的责任。

需要注意的是，对话中不要轻易给出评判，教练要站在“超然”的视角，不要代入个人情绪、经验和判断，你只需要不断的提问，像“剥洋葱”一样，直至帮助对方自己找到答案，并且有意愿做出改变。

综上所述，成为一名“教练式”的管理者，必须具备4个要素：

第一，有耐心。不急于求成，把挖掘问题的主要责任交回到对方手中。

第二，不评判。对于任何回答都不能进行主观的评判。

第三，情绪稳定，客观抽离。不掺杂任何情感，始终保持冷静的态度。

第四，真诚。没有一条道路能通往“真诚”，“真诚”本身就是道路。

最后的话

在一次采访中，马云说：“我不懂技术，不会编程，直到现在我唯一能用电脑做的事情，就是收发邮件和浏览网页，仅此而已。”

但这并不妨碍马云成为市值千亿互联网公司的掌舵者。

同样，在日本“经营之圣”稻盛和夫77岁高龄时，临危受命，出任濒临破产的日航公司CEO。

而此前他从未涉足过航空业，对业务可以说一窍不通。为此，很多人都担心他会晚节不保。

没想到，这个“门外汉”，只用了半年时间，就让日航扭亏为盈。第二年就创造了史无前例的1500亿利润。

毛主席曾说：“外行领导内行，这是一般的规律。”

这些“外行”通常都是知人心、懂人性，善于激发潜能的“教练”，进而才能成功的领导“内行”专家。

由此可见，只要掌握正确的管理方法，不懂业务，依然能成为卓有成效的领导者。

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