2个月前我去上了甄有才顾问培训班，回来的第一感受是这个系统更加接地气，容易上手，功能模块基本覆盖一般企业招人、用人、人岗匹配等出现的一些问题，没有复杂难懂的技术语言，是打开企业跟顾问之间的非常好的一座桥梁。

     很多顾问上来就要让企业聘请你，其实在陌生环境下相对还是有些难度，相较而言，软件测评门槛低，费用少，但是报告很详细，尤其在团队诊断部分，哪怕顾问经验尚不足，就文字描述部分也能看懂，充分展现了该软件的专业性。鉴于测评部分建立的信任关系，进而展开对企业主进一步的需求挖掘，以及后续一系列可开展的指导项目。

      当初第一次上完回来由于只应用于自己公司内部员工测试，对于团队诊断方面的解读尚不够清晰，所以12月又回去参加了一次复训，复训最大的好处是基于第一次的基础能很好的理解基础环节，对于之前模糊不清的环节可以二次更好的学习，所以两天的课程又被重新打通了遍。

      都说趁热打铁，回来后我便联系了常州同学会的其他一些同学组织了场线下报告解读会。在此之前我提前给客户公司的高管人员都做了一遍个人测试，然后又进行了团队匹配诊断，该公司是一家运营了10年的专业领域内的创业公司，目前团队成员较稳定，做测评的是这家公司的高管团队，基本在公司待了5年以上。

      从团队报告上来看该团队属于技术专家型团队，团队创始人大S，有很强的粘合能力，关注每位同事的情感需求，团队氛围其乐融融，所以该 团队成员的稳定性极强，专业层面也非常强。

    但是过分的民主导致整体团队沟通效率较低，因为领导会听取多方面的意见，并且团队普遍追求和谐的氛围不喜欢冲突，容易导致有价值的观点被淹没，每件事都被拿出来公开讨论，听取各方建议从而影响了事件的合理进度，而在团队中技术性的专家意见被过分重视，甚至被奉为权威，而忽略了其他的可能性，管理者缺乏明确的目标和结果，在解决问题上决策缓慢，而下面的员工部分有可能因为有责无权也会导致执行上没有及时被支持而导致效率低下。团队缺乏强有力的推动者和人际交流方面的人才。

    事实上在之后的和企业主当面沟通过程中，企业主透露他们公司目前遇到的瓶颈一个是公司大量的精力都用在维护现有的老客户身上，对于新客户的拓展相对比较困难，其次在于现有的员工很难约束，三年前该公司实施了内部制度上的改革，到今年基本全部实施完毕，从之前的雇佣制走到了平台化的发展，公司员工和企业之前属于合伙合作制。好的方面毋庸置疑，创始人希望崇尚多劳多得，让员工更加自律，为自身的发展更好的基于公司搭建的平台服务好客户，弊端在于过度的开放很难在一个项目上同时把相关人员的责任感给积极调用到位，也就意味着一个项目里涉及到的几个岗位人员很难同步，节奏不够一致，作为责任人需要承担更多，一个岗位目前只有一个备选人员，在该人员不能尽力的时候没有替代方案。

     我们给出的方案有以下几点：

     1.首先创始人在平时的工作中制定明确的计划、方向以及流程同时把方案让管理层明确，激励更多的责任承担者

   2.扩充T队人员，虽然是个技术团队，也不可忽略统筹规划，企业拓展方面的人才，建立岗位模型，招一些能够弥补团队短板性的人才

  3.目前处于年关，很多人才在企业出不来，一时半会可能很难招到合适的人选，可以就团队内部现有的管理层做些变革，先逐步进行小范围的变革推动，利用下面的管理层再慢慢影响基层人员的行为。

虽然就团队报告诊断解读方面尚有很多欠缺，过程中也略有不熟练，但一整个流程完整的走下来对个人而言锻炼还是非常明显。

    总结一句，能力是被逼出来的，报告是需要练出来的。