某公司近期接了一个单子:主要是为顾客的设备OEM(原制造厂)提供第三手检修服务，只提供资源，不做最终的服务交付。
不过，恰逢公司产能紧张，人力资源和设备设施资源瓶颈问题突出，生产线已经四处告急之时。这个时候，市场部门没有考虑产能瓶颈问题(实际上也从没考虑过)，英雄般的接下了单子，然后甩给了生产部门。如此情况下给生产系统带来的冲击可想而知。
这是一个经典案例，也是在许多企业里经常发生的事情，我见过一些公司的销售部门为了能提前交付，用私自设定提前量的方法，压缩正常的设计和生产周期，最后造成生产超期、质量下滑，而只要完成了交付结算，销售的工作就圆满结束，至于售后和成本追加都是整个企业承担的，从上到下没人会认为与销售行为有关。
职能部门间受自身资源限制而剑拔弩张，更不用说协作了。公司的脸已经被打肿了，胖不胖只有自己知道。最后落实个高层来亲自指挥，强占其他项目资源，结果各项目生产一线怨声载道，乱作一团。
企业中销售通常是龙头部门，待遇最好，政策最多。然而，销售工作之于企业经营管理活动不仅仅是多拿订单，如果拿回烂单子，高风险的单子，一边拿着提成，一边搞乱企业秩序。这一风险谁来评估？谁来承担？对订单风险的控制谁来监督？责任与权利不受监督，更是管理大忌。
实际上，产能评估与生产和服务提供策划过程就是起到监督评价销售行为的作用的。简言之，如果不能保证按期交付，就不算是满足客户需求。要满足要求就要进行必要的策划，从资源配置、交付期、成本、质量标准、安全运行等方面采取有效措施。如果对采取措施的结果评估后仍不能满足要求，那就不能接这样的单子。
这就是预则立不预则废，当组织环境存在众多不确定因素的情况下盲目上码开工，结果必然失败。
经营管理者不理智，不评估企业自身能力，什么订单都想做，饥不择食，只会让企业消化不良，积重难返。
