一开始接触产品级敏捷是比较陌生的，认为提到产品就是业务部门的工作，作为传统交付组织的一员，对于需求侧的涉入很少，产品和交付更像两个单打独斗的团队。随着对先进管理理念的输入以及敏捷培训的探索，逐渐认识到产品级敏捷是组织发展到一定阶段设想突破瓶颈获得提升的重要举措。从全局考量，以客户体验、企业增效和生态共赢为出发点，业务成功是必不可少的，而业务成功恰恰需要发挥战略作用和组织助力。以此为基础，企业全组织能够进一步推进商业级敏捷，实现更为全面完善的市场生态圈。

        究竟什么是产品级敏捷？在产品级敏捷阶段，深化业技融合，实现业务构想、产品研发到运营反馈的价值管理全流程，提升市场影响力，让业务持续稳健发展，助力产品战略的实现。根据数字化转型EDGE内核理论，对支撑业务举措的专题价值和支撑业务愿景的目标价值进行双验证，打造端到端的双层价值闭环。

        基于业务发展与组织形式，经过同领导的多次沟通，决定所在团队尝试开展产品级敏捷转型，期望业务和技术两大部门牵手协作，共同打磨出一个让用户更加满意的产品。团队内部划分为三个研发交付小组，其中客户营销小组专职来做产品级敏捷转型，规模在10人左右，由敏捷教练、技术PO、需求分析师和研发人员构成，配合公司版本要求2到3周一次迭代。团队负责产品为对公客户经理使用的移动办公APP，承载了对公移动审批、客户管理、营销支撑、决策支持等职能，特别在数字化移动化的大背景下，计划将其打造为行内对公统一门户，集日常运营、营销、视野、决策为一体的数字化平台。

        首先是业务规划探索阶段。业务和技术测代表开展多次访谈活动，大家畅所欲言，对于当下痛点问题有了清晰认识，也为改进计划初步指明了方向。联系多方相关干系人，制定转型规划和目标，明确转型策略、主要举措和实施路线。在指标选择方面，有针对性的根据团队特点进行选取，周期性测算指标值来跟进改进计划。我们的APP主要想解决长期困扰业务的不统一、不好用、不够用和不会用问题，旨在提升产品规划和推广运营的数字业务能力，建立轻量级端到端产品级敏捷运作机制，落地价值创造闭环，持续进行业务成效度量与验证。为高度聚焦业务价值，组建VRO决策小组，重点把关产品定位、规划和价值评审，自上而下推动全链路的敏捷实践。

        其次是需求分析设计阶段。组建PO融合小组，基于业务发展的愿景目标，对齐战略指导，梳理潜在专题，明确为什么做、为谁做、做什么、技术是否可行。在产品级敏捷转型初期，业务收集到了各分行反馈的突出问题、优化建议，整理汇成不同专题，划分为多个批次通过迭代依次解决。在需求优先级制定方面，团队陷入了一个矛盾点。因为对口的业务不止一个部门，可能大家都会认为自己的需求重要应该靠前上线，这样就不可避免的引发争端。对于习惯了传统交付的组织，改变其实是很难的，但是正所谓不破不立，不解决需求优先级问题，产品级敏捷无处可谈。于是联同业务代表走访多个部门，决定建立统一的需求收口机制，通过指出团队现有困境，重点说明变革所产生的极大助力，让更多的业务同事愿意加入进来配合转型。

        接着是需求研发交付阶段。认识到若想做好产品级敏捷，需求的把控至关重要，而且要完全透明，把跨职能角色集中在一起讨论成效会更加显著，因此团队重点推进迭代需求梳理会的召开。起初大家并不适应，特别将业务、开发、测试等不同角色引入进来，对流程和内容概念很模糊，随着迭代依次执行，成员对关注点认识清晰，跨职能合作理解加深，会议变得更精简且高效。计划有了，执行起来自然省了不少力气。团队前期经过了一系列敏捷导入训练，对每日站会、迭代计划会、评审会、回顾会有一定认识，在实现产品级敏捷进阶途中，将各项实践持续打磨。特别是研发看板的使用，团队在前期工作量评估，迭代计划会的任务分派以及每日待办的在线登记等方面，做了重点加强和规范约束，保证每个人的工作全员透明，而且对于提早掌握问题和风险点有极大助力。

        最后是业务运营验证阶段。此阶段通常认为和我们交付团队关系不大，基本每次完成投产，验证无生产问题，可能这个交付就算完成了。其实不然，运营反馈的作用远比我们想象的大得多。团队为此进行了需求专题的梳理，针对前期调研收集到的分行问题建议，以营销辅助作为集中突破点。开发过程中，我们在用户操作的诸多位置进行了埋点设计，以期后续得到数据的双向反馈。一系列的举措实施下来，团队的交付任务其实并没有加大，然而我们上线的需求是用户真实想要的，投产后还会对上线内容做宣传、听反响，那些曾经埋过的点，都变成了用户行为分析的一部分，为持续改进提供着依据。不知不觉中，团队已经形成了需求专题梳理、方案分析设计、开发测试交付、运营推广反馈的全链路闭环，这不正是产品级敏捷想要实现的产品端到端的价值机制吗？

        伴随着三个月的产品级敏捷转型，对于研发团队，感触最深的是明白自己真实交付的是什么，这是有很强烈的成就感在里面的。曾经我们只管埋头做开发，除此之外都是事不关己，从不理会产品有没有人用，好不好用。现在则完全不同，需求侧和开发侧打成一片，双方共同聚焦在产品上，需求提的对不对，开发效率高不高，投产反馈好不好，以运营结果来纠正业务需求，让团队里每个人都在价值链条上运作，或许这就是产品级敏捷转型的意义所在。