精益思想可以概述为5个原则：精确地定义特定产品的价值；识别每种产品的价值流；使价值不间断地流动；让客户从生产者方面拉动价值；永远追求尽善尽美。
精确地定义价值
价值只能由最终客户来确定。价值是由生产者创造的，但是很多生产者很难确切地定义价值。
价值标准的曲解案例：
美国：降低成本的措施：用巧妙的方法来裁员、把下游客户的收入装入自己的口袋，还有，从上游供应商处榨取利润等等。
德国：定义价值的是控制着公司的工程师们！他们断言，用更为复杂的机器来生产的更为复杂的设计才是客户所想要的，而且也是工艺流程所需要的。“一旦我们说出理由，客户就会接受”失败的产品又被解释为“客户水平太低，掌握不了产品的优点”
日本：企业在定义价值时最注重的是创造价值的地点，“肥水不流外人田”。
世界各地的管理者都爱说：“我们知道如何利用已经买到的材料和设备来生产这种产品。如果客户不接受，我们可以调整价格或者增加一些装饰品”。而实际上他们真正要做的是站在客户的立场上、从根本上重新思考价值。以航空运输为例：
客户价值定义：价格合理、转机次数最少、安全地从我们的所在地到达我们的目的地；
航空公司的定义：以“最有效益”的方式运用它们现有的资源，让旅客转机到大型中转站等
结果：旅客很倒霉；飞机制造商赚不到钱
识别价值流
价值流是通过任何一项活动的三项关键性管理任务时所必需的一组特定活动。三项任务：从概念设想，通过细节设计与工程，到投产的全过程中解决问题的任务；在从接到订单到指定详细进度再到送货的全过程中信息管理的任务；在从原材料制成最终产品，送到客户手中的物质转化的任务。
在分析价值流时能够显示沿着价值流的三种活动方式：明确的能创造价值的步骤；虽然不创造价值，但是在现有的技术与生产条件下不可避免的其他步骤；不创造价值而且可以立即去掉的步骤。
精益思想必需超出企业的范畴，例如属于喷气发动机价值流的四家企业——铸造、锻造、机加工和总装都没有向其他三家企业介绍过自己的活动。锻造厂拿到铸造厂生产的原材料锻至于机械加工相近似的外形，铸件尺寸很大，导致90%的极昂贵的材料成为废料。
流动
家都认为，各种活动都应该按类型分组，比如福特的T型生产就是最好的例子，但是这是针对大批量生产，真正的挑战是在少量生产时创造连续流，从按“部门”和“批量”进行改为按连续流重新安排，可以使生产率提高两倍、各种废料和错误大大减少。
拉动
引入流动以后，一旦客户有了需要，就能设计、安排生产和制造出客户真正需要的产品，即按需要拉动产品，而不是把客户常常不想要的产品硬推给客户。
尽善尽美
当各种组织开始精确地定义价值、识别出整个价值流、使得为特定产品创造价值的各个步骤连续流动起来，并且让客户拉动价值时，奇迹就开始出现了，尽善尽美吗看起来就不是一种妄想了。
追求尽善尽美的最重要的驱动力是透明度，得到反馈才能更好的流动。
我们能马上从精益思想得到的好处
通过客户的有效拉动，把典型的批量生产系统转化为连续流，可以使整个系统的劳动流动率翻一番，同时完成生产的时间减少90%，而且整个系统的库存量也减少90%；在客户手中发现的错误、生产过程中的废品和工伤率和工伤事故通常都会下降一半；新产品面世时间也将缩短一半；客户只需增加极少的费用，就可以得到产品系列范围内更多的变型品种等。
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