上周的《产品经理核心竞争力の决断力》中提到了拥有决断力的重要性以及本人粗浅总结的提升决断力的几个出发点，但写完总有种意犹未尽的感觉，总觉得自己写的有点浅。可能一方面是自己的决断力还有待提高，一方面也是自己思考的层级比较低，所以啊，这事还得接着想，接着聊，这不又琢磨出以下几点来了（嫌字多的可以拉到文末直接看结论^_^）：
1.好的决策看结果，不看理由
有理走遍天下，无理寸步难行。为什么人做事要找理由呢，这可能源于我们做为生物的一条共性：趋利避害。所谓利就是不同时期不同背景下的人的需求，马斯洛就就将这么多的“利”划分为7大类，这里不展开讲。
有理由不一定就代表决策就好，因为理由未必周全，可能还会有反面的、不支持我们决策的理由并没有想到，更何况，有时候我们还会为了“合理化”结果而去找牵强的理由来说服（骗）自己。简单的举个例子，比如帝王想杀人，如果这个人没有任何过失，他就会找个理由把这个人杀了。帝王为了杀人这个理由去找“理由”，而不是因为这个“理由”杀的人。所以我们的决策有可能是在一个错误的理由下进行的判断。
那好的决策要看什么？看疗效，也就是直接看结果，是看这个决策带来的价值，只依据理由做出的决策是不靠谱的。
2.要会量化选项的价值
当决策涉及多个选项时，对不同的选项进行比较就很困难，这个时候可以对不同的选项进行量化，比如换算成对应的价值，通过比较它们的价值来比较各个选项的优劣。比如前阵子部门内为某活动组织投票，领导就别（xian）出（xue）新（xian）裁（mai）地赋予选票“价值”，即为每个选票写上对应的价格，得票价格最高者获胜。所以你看，量化后的选项再进行比较就会清晰很多了。
有的人可能会觉得这种对选项进行价值量化会显得比较主观，因为不同的人对不同选项的价值认同感是不一样的。比如经常在脉脉匿名区看到有同学说“拿我10年寿命换一个能在BAT工作的offer”，不管这位同学是不是在开玩笑啊，起码能说明这份offer在他心目中的价值很高，但我能确定的是BAT里有一部分同学现在想的是怎么样跳出BAT。这就是对同一个选项价值的认同差异，正所谓“汝之蜜糖，彼之砒霜”，决策的好坏是因人而异的。
3.别忘了“机会成本”，可以适当忽略“沉没成本”
我们在决策时通常考虑不周全，往往会忽略了机会成本。按照《薛兆丰的北大经济学课》中的定义，机会成本是在做出某些决策时，放弃了其它选项中的最大价值。这里举个直白的例子，为什么大家选择在节假日而不是工作日做一些休闲的事情，在工作日，你跑去玩或者干别的事，你的机会成本就是你放弃的工资，在节假日，你出去度假的机会成本是你做别的事的最高收益，这些事可能是在家睡觉玩游戏，它带来的收益肯定小于你的工资，自然它的机会成本更小。有时候我们一个决策不考虑机会成本，孤立地看可能很好或很糟糕，一旦我们把机会成本考虑进去就会发现原来的决策未必正确。所以多思考、计算机会成本，可以对我们的决策质量有很大的提升。
机会成本不能忽略，但有时候我们也会过多的计算了沉没成本。沉没成本是我们过去做的决策所产生的成本，且在后续的决策中收不回来了，是花出去的钱，泼出去的水了。比如你花钱买了电影票，但坐进去一看电影太难看了，看了一会不想看了，电影院又不能退票。大多数人就会想算了，钱都已经花了，还是坚持看完吧。花出去的电影票钱就是沉没成本，这个时候我们做决定就不能根据过去已经花出去的电影票钱来做决定，而是要面向未来思考，要避免在决策中太关注沉没成本。比如你可以从电影院出来去看书、健身，而不是把自己困在那里待上一个小时。我们要像经济学家一样思考，不去考虑已经不能改变的沉没成本，而是要面向未来去思考，做真正有价值的事情。简言之，既往不恋，纵情未来。
小小的总结一下（方便开头直接跳到文末的同学）：
1、决策时不能只看理由，而是要注重结果；
2、当对结果难以比较时，要学会量化结果的价值，然后再进行比较；
3、最后，在决策时不要忘了“机会成本”，但要适当地忽略“沉没成本”。
