核心概念
- 沉没成本：已花费的成本。在决定是否继续一个出了问题的项目时不应该考虑沉没成本
- 机会成本：如选择另一个项目而放弃这个项目的收益所引发的成本
- 收益递减率：你投入的东西越多，你从中得到的也就越少。例如，一项任务资源增两倍，也无法在一半时间内完成
- 折旧：大型资产价值随时间的损失。折旧分两类，直线折旧和加速折旧。直线折旧在税负方面比较不利
- 价值工程：优化产品或项目管理生命周期成本、节省时间、增加利润、提高质量等的一种创造性方法。价值工程方法适用新的产品，而价值分析适用老的产品
- 学习曲线：这个概念认为，随着工人对生产过程中涉及的活动的熟练程度的提高，生产率也会相应的提高
项目成本管理包含
- 规划成本管理：确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程
- 估算成本：对完成项目所需资源成本进行估算的过程
- 制定预算：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程
- 控制成本：监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程
子过程分解
一、规划成本管理
定义
- 确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程
理解
- 如何制定任务估算和项目预算？方法、依据、计价单位、精确度
- 监控方式？统计频率、统计形式
- 管控要求？容许偏差、调整方式
作用
- 在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向
发生时机
- 仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
- 在项目开始时确定，或在环境发生重大变动（如财务制度调整、出台财务法规）时重新开展
参与方
- 项目经理牵头、项目团队参与，主题专家提供指导和帮助
- PMO能够从历史资料、方法论选择与裁剪、文件格式等方面提供支持
输入、工具与技术和输出
7.1规划成本管理.png
二、估算成本
定义
- 对完成项目所需资源成本进行估算的过程
理解
- 根据活动资源需求和持续时间，估算活动成本
- 也有可能是根据某些约束把项目预算限制分配到各个活动
- 说明得到结果的方式和估算信心，估算的准确程度可能是渐进明细的
- 估算方法可以参考进度估算中的方法，详见。。。
作用
- 确定项目所需的资金
发生时机
- 根据需要在项目期间定期开展
- 至少在项目开始时进行以此
- 变更发生活动变化，或者风险调整时需要重新估算成本
参与方
- 项目经理主导，项目团队和主题专家完成实质性工作
- 供应商为分包部分提供报价
输入、工具与技术和输出
7.2估算成本.png
三、制定预算
定义
- 汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程
理解
- 把单个活动的估算，汇集成整体项目估算
- 添加活动水平以上的储备，并根据预算约束调整整体估算
- 除了制定成本基准，还要考虑管理储备金，以备超支时资金链断裂
资金限制平衡
- 应该根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出
- 可能导致调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平
- 可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现
融资
- 融资是指为项目获取资金
- 长期的基础设施、工业和公共服务项目通常会寻求外部融资
- 如果项目使用外部资金，出资实体可能会提出一些必须满足的要求
- 内部融资：通过向公司内部员工出售股权的方式进行
- 外部融资：分为直接融资和间接融资
- 直接融资：融资人和出资人直接对接，没有中间商（eg：上市发行股票、发行债券），成本较低，但是对企业有很高的要求
- 间接融资：最典型的是银行贷款，银行作为中间商进行抽佣（贷款利息），成本较低
历史信息审核
- 有助于进行参数估算和类比估算
- 历史信息可包括各种项目特征（参数），他们用于建立数学模型预测项目总成本
- 类比和参数模型的成本及准确性取决于：
- 用来建立模型的历史信息准确
- 模型中的参数易于量化
- 模型可以调整，以便对大项目、小项目和个项目阶段都适用
作用
- 确定可用于监督和控制项目绩效的成本基准
发生时机
- 仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
- 项目开始时制定一次成本基准，发生责任团队传递时可能要重订成本基准，风险评审基准和储备
参与方
- 项目经理主导，项目团队、主题专家参与
- 供应商、资金渠道等相关方对本过程有重大影响
输入、工具与技术和输出
7.3制定预算.png
四、控制成本
定义
- 监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程
理解
- 确认成本发生情况，比对跟成本基准的偏差，确认成本绩效
- 检查储备消耗情况
- 如果发现需要调整，开展必要变更
EVM挣值分析
EVM挣值分析管理专题讲解详见项目管理 | 成本管理之挣值分析
作用
- 在整个项目期间保持对成本基准的维护
发生时机
- 在整个项目期间开展
参与方
- 项目经理主导，项目管理团队参与工作
- PMO可提供参考和指导
输入、工具与技术和输出
7.4控制成本.png
