管理原则二：为整体做出贡献
一、整体视角
管理者必须有整体的视角，并在此角度下为整体做出贡献。
举个例子，如果你是小提琴手，你在乐团弹曲子时就要跟上整个曲子的节奏，而不是自嗨。
三个泥瓦匠的故事里，一个泥瓦匠说：“我在谋生。”第二个泥瓦匠说：“我是世界上最好的泥瓦匠。”第三个泥瓦匠说：“我再建设最美丽的教堂。”
一个管理者应当是这样一个人：他能够意识到，或者至少应该努力的意识到整体的存在，并从中找出自己的任务，而不是站在他的职位和部门上考虑问题，也就是说,他要为组织整体做贡献。
二、考虑贡献
桌游成效的管理者，不是从自身职位的角度，而从他们在这个职位上能以其知识、能力、经验做出什么贡献的角度，去理解他的职责。
确实有管理者在面临抉择的时候，优先考虑的是贡献。这些管理者在做实质性工作，做一些真正重要的事。
管理者可以经常问下属：“你能为组织作出什么贡献？”或者更直接的问：“组织为什么要雇佣你”
三、能够融入整体的专家
这些能融入整体的专家才是高效能、高产出、企业真正需要的人。
四、考虑整体
今天，到处都需要整体思维和注重考虑相互关系的思维方式。
一个人的行为是与其思维方式对应的，他不会按照他人的思维方式去做事。
考虑整体，员工可以学会这么做。管理者的首要任务之一就是让下级有整体意识，使他们更容易地认识到整体。
就像杰出的音乐家要话费很大的精力让乐手们从整体上理解所要演奏的音乐
五、激励形式
正是对为整体做贡献这一原则的应用，或者说，正是自我责任，使管理者的行为不同于常人。
作为希望卓有成效的管理者，他们有时会从文件中抬起头，看着窗外，扪心自问：
我的专业对于这个世界和这个组织有什么意义？
我的工作会使谁从中受益？
如何确保我的工作有价值。
六、贡献比头衔重要
如果做做到管理的有效性，我们必须保证组织中尽可能多的雇员，能够尽可能清楚的看到整体，以及他们的目标和角色。
管理者可以定期问下属：
“你的贡献是什么？”或者更有效的问：“我们为什么要聘请你”。
我们必须与他们详细探讨这个问题，努力让他们给出正确的答案。答案应该是"在这个组织中，我负责……”的整体视角来回答。
这个原则比较难解释清楚，但确实很重要。
END.
(这本书真的很好，有机会去读哦。)
