最近与一个拥有多年项目管理经验的同事在处理项目事项上出现些分歧。回过头仔细看，似乎并无对错之分，仅与个人经验相关，提出来探讨一二。
从项目管理的理论上看，基本主张大家都是一致的，例如项目沟通机制应该是网状而非星状结构，项目经理不应该成为项目瓶颈，项目按流程自运作应该是顺畅高效的等等。
然在处理具体项目事项过程中，我个人的看法是必须先深入再浅出，但另一种管理思路是无需深入，保持跳脱在外的状态即可。举例如下：
1. 安排一个产品需求迭代：我个人经验是PM应该对需求有基本了解，便于更好的把控所需调度的资源情况，需求背后的潜在风险，迭代节奏是否大致符合预期等等。相当于先了然于心，然后按基本流程去组织安排，可能出现的问题都可以提前排除掉。一方面保障按流程执行过程的顺畅度，另一方面是高效，避免无效会议等情况出现。
另一种项目管理的主张则是：需求只需要产品经理清晰就行，由产品主动考虑所需的开发、测试，包括主动发起需求的沟通，PM只需要协助走好流程就行，即尽量减少PM的参与度，完全交由团队自运作。
针对这两种思路，我分析还是要取决于当前项目团队的成熟度及项目组织结构。很多规模小的公司并不会单独设立项目管理岗位，产品经理直接肩负产品设计及项目管理职责，这种情况完全由产品经理主导迭代即可。另一方面，成熟稳定的项目团队，例如人员组合相对固定，长期稳定跑着敏捷迭代的高自治团队，并不需要第三方干涉太多，团队内部的PO/SM等角色都可以很好的保障迭代的稳定运作。
2. 矩阵式项目管理，项目经理是否应该深入到团队管理范畴：我个人认为是需要的。团队成员作为项目人力资源，PM有必要为其负责，优先保障项目的达成，其次也需要考虑项目成员的成长空间（可能会与部分职能经理岗位范畴重叠，这种情况可以考虑为与职能经理互备）。因为实际项目过程中，PM可能比职能经理看到更具体的人员状态，而培养出优秀的项目成员，与项目的顺利达成是相互促进的，所以有必要协助职能经理培养更优秀的团队。
另一种项目管理的主张则是：项目管理维度与职能管理维度本身就是不相关的，不应该分散这些精力在这个方面，毕竟一般情况下这并不是PM的职责范畴。
针对这两种思路，我分析取决于PM个人的发展方向定位区别。例如我个人是希望后续的发展方向是职能经理+项目经理兼备的岗位类型，所以我比较看重团队管理领域。在处理好项目工作的同时，个人技能提升相辅相成，形成正向循环。
总结来说，项目管理很考验人的综合软技能。而这种软技能与个人态度、经验、能力直接挂钩，无明显好坏对错之分，且每个项目的特殊性也决定了管理方式的差异，不算绝对通用的解决方案。先以此阶段稍局限的个人认知做个小小回顾，一段时间后再回顾调优。
