请你想象假如你在的团队死气沉沉，缺乏活力，下属们做起工作来像算盘珠子拨一拨动一动；遇到什么问题都必须团队领导自己亲自出马，领导不在问题就得不到解决，事情就无法推进；或者是团队业绩压力太大，挫折不断，团队成员们士气低落......
如果你是一名领导者，你会希望自己的团队是这样的状态吗? 假如你是一名员工，你会想要加入这样的团队吗?
很显然这些团队士气低落，缺乏激励。一旦团队失去足够的动力前进，那么即使你的目标制定得再详细、分工再明确，团队也缺少实现目标的动力。这就像汽车少了汽油，就算导航路线清晰也无法抵达目的地。
所以激励是管理者非常重要的课题，如何让团队一鼓作气向着目标前进，如何让员工比你对工作还要上心，如何打造一支充满活力士气满满的团队，你需要了解到底如何进行团队激励。
在这一章节中，我会为你介绍什么是激励，以及激励的不同模式，理解激励他人的重要性并学习如何因人而异地，触及人心地激励他人。
0、激励
那么激励是什么？
激励是激发人们行为的心理过程。
那是什么在激发和驱动我们的行为呢？
根据心理学家的研究：人类的行为受三类驱动模式影响：
- 生物冲动
- 外在驱动
- 内在驱动
第一种生物冲动其实就是本能，驱动我们渴了喝水，饿了吃饭，不需要教。
而第二种外在驱动和第三种内在驱动则是我们在组织中经常用于激励人们行为的模式。
1、外在驱动的激励模式
首先，我们来看外在驱动，就是我们经常讲的"胡萝卜加大棒“的激励方式，通过特定行为时环境会带来的奖励或惩罚来驱动人的行为。
比如说你让小孩子做奥数， 规定他每完成5页作业可以玩20分钟iPad， 如果完不成今晚就得做家务。那么相应的行为会带来特定的奖励，这就是典型的胡萝卜加大棒式激励。
这种方式在企业中被广泛使用。管理者采用胡萝卜加大棒的激励模式，是希望能通过奖励好的行为和惩罚坏的行为，让员工知道怎么做是对的，持续做对的事情，来提高生产效率，提升绩效结果。
在这套模式下，企业运作越来越精密，如同机器一般。
但当工作变得重复而乏味时，人们就会感到厌倦，难以形成长期的、持久的热情。同时随着自动化、人工智能的发展，人们的工作更多的由机械性工作转变为创造性的工作，胡萝卜加大棒的激励机制，恰恰成为了创造性工作的障碍。
我举个例子你就明白了。
如果你是一个广告创意设计师，老板要求你1天内做一个能让客户眼前一亮的创意，做不出来就扣奖金。然而你的客户要求非常高，你已经做了五十稿了，客户还是不满意。
你已经筋疲力尽，心想不就是奖金嘛，老子不要了，伺候不了这主儿。显然这种大棒政策在这种场合并不管用。
因为设计师的内心并没有真正被激励，更多来源于对扣奖金的恐惧，那么这种激励本身是不可持续的。
像谷歌、facebook、3M等知名企业的很多创新都是员工在正式的工作职责之外完成的。还比如，很多字幕组都是成员们利用业余时间，甚至是义务来做的。
那这些人为什么愿意这么做呢? 这是因为人类本身就具有发现新奇事物、进行挑战、拓展才能，以及探索和学习的内在驱动力。
2、内在驱动的激励模式与有效激励
第三种内在驱动就是营造能够激发内在心理需求的环境来驱动人的行为。心理学家认为人类有三种内在心理需求：能力的需求，自主性的需求和归属的需求。我将通过阿里妈妈创始的故事带你了解当这三种需求被激发时，将如何驱动我们的行为。
阿里妈妈是阿里巴巴集团旗下数字营销的大平台，是淘宝营利的主要来源之一。当初在计划创建阿里妈妈时，马云本来是想用10亿美金收购一家公司，但最后没有谈成。然后他决定自己做，并
在公司内部招募愿意创建阿里妈妈的人。
当时根据核算搭建阿里妈妈平台至少需要2亿人民币。但是阿里妈妈的团队只有200万人民币启动资金，而且必须离开阿里巴巴，只有当阿里妈妈做成了才能与阿里巴巴进行换股成为阿里巴巴的
股东。
当时敢于报名加入阿里妈妈的人，都是想要干出一番事业的，具有强烈内驱力的人。在资源非常有限的情况下，他们最终历经万难，终于完成了这个看似不可能完成的任务。
为了要让阿里妈妈平台能够运作起来，他们需要5000台服务器，但是他们没有钱购买新的服务器。最后他们在阿里巴巴内部找了两千多台折旧报废的服务器，运用创新的技术让这两千多台服务
器实现了五千台新服务器的功能。
在这个故事中，阿里妈妈创始团队的三个内在心理需求得到了激发：他们被赋予充分的自主权，他们发挥自己的能力来解决貌似不可能的任务，他们不仅是阿里妈妈的创始人，成功后他们还能
回归阿里巴巴。
可见人们的内在需求一旦得到激发，他们将迸发出前所未有的潜力，创造不可思议的结果。
3、有效激励三要素：who&what&how
看到了两种不同的激励模式，你觉得哪种更适合你的情况呢?哪种能够持续有效地对员工发生作用呢?
其实往往这两种模式我们工作中都在使用。根据不同的情况，两种激励模式会产生不同的效果。
那我们如何更好地使用不同的激励模式，有效地激励他人呢?不知道你是否思考过两种激励发挥作用背后的共同要素是什么呢?
其实真正有效的激励都需要考虑三个要素，才能真正做到有针对性的、有效和可持续的激励。
第一个要素就是WHO， 激励的对象是谁?是普通员工还是管理层?是一个人还是多个人?TA有什么特点?是刚入职场的新人，还是出于事业转型期的业务骨干?
第二个要素就是WHAT， 激励的对象的需求是什么?是升值加薪还是个人成长?什么东西对他/她很重要?是老板的认可?还是和谐的同事关系?他/她的刺激点在哪里?
第三个要素就是HOW， 如何激励?有效的激励应该是因人而异、触及人心的。
接下来我们就通过优秀领导者曼德拉的故事来学习这三大要素是如何运用的。
3.1 who
我们先来看第一个场景。曼德拉希望羚羊队能够在自己的主场赢得世界杯冠军，但专家认为羚羊队的实力最多打到八强，要赢得冠军是不可能的。
如果你是曼德拉，你要如何让这个不可能变成可能呢?来看看曼德拉本人是怎么做到的。
他首先接见了羚羊队的队长弗朗索瓦，在自己的办公室与弗朗索瓦促膝长谈。然而在整个交谈中曼德拉都没有提世界杯冠军的事情，但是弗朗索瓦在离开总统办公室后却幡然醒悟总统是要他
赢得世界杯。曼德拉是怎么做到的呢?
在交谈中曼德拉首先亲切的问候了弗朗索瓦的脚踝，这说明他事先研究了弗朗索瓦的情况。然后他问弗朗索瓦：“你的领导力哲学是什么?" 弗朗索瓦答复说：“榜样，我经常以身作则。" 然后曼德拉又追问：“但如何让他们超越自己呢?"
通过这两个问题，曼德拉让弗朗索瓦自己树立了争取赢得世界杯的目标。之后弗朗索瓦激励队员们，带领羚羊队勇夺冠军。
那曼德拉是怎么预见到这两个问题能达到这样的效果呢?这是因为他事先研究了解了弗朗索瓦是个什么样的人，他的内在需求是什么。这就是激励的第一个要素：WHO。
我们每个人表面都看着普通，但内心却都又不一样。人就像是一座冰山，表现出来为他人所看到的只是水面上露出来的冰山一角，比如我们的绩效结果，学习成绩，获得过的资历证书等等。
但是我们表现出来的行为和结果，都是受了水面下更深层的价值观、人格特质、动机等的影响。
比如弗朗索瓦，表面看是一个成绩一般般的橄榄球国家队队长。但如果往水面下深入去看，他是一个年轻的，正处于职业上升期的，有追求的运动员。
能成为国家队队长，他必然是全国橄榄球运动员中的佼佼者。优秀的运动员都有极强追求赢、成为冠军的内在动机。就像所有上奥运战场的运动员，都会希望自己能做到最好，获得奖牌一样。
而且作为队长，弗朗索瓦也一定对于国家队充满归属感和荣誉感。因此，当曼德拉鼓励他去超越自己的时候，点燃了弗朗索瓦内心想要冠军的渴望。想一想你要激励的对象，你对TA了解有多深入呢?
如果你想要对员工进行激励，首先你需要真正了解他。你可以通过组织性格测试，平时多与员工交流，关心他们的工作诉求和对事情的看法，更加全面地了解他们。激励的时候才能因人而异地采取不同的方式。
3.2 what
接下来， 我们通过第二个场景来学习激励的第二个要素WHAT， 曼德拉上任第一天进入总统办公室时，发现所有的白人员工都士气低落，在打包等待被解雇。
曼德拉随即召集了全员会议，并在会上发表了简短的演讲。演讲后白人员工的焦虑和忐忑的情绪得到了缓和，脸上也开始有了微笑。
那曼德拉是如何在短短的2分钟的演讲中，让员工们从不安焦虑的情绪转向备受鼓舞的呢?
有效激励的第二个要素就是要了解激励的对象要什么? 什么东西对他/她是重要的?也称为激励的因子。
激励的因子分两类：一类是保健因子，一类是激励因子。
相对于工作本身，保健因子通常是外在因素，比如工作环境是否安全、工作是否稳定性办公条件是否舒适、上下班的交通是否便利等等。
这些因子往往是人类工作的基本需求，如果得不到满足就会引起抱怨和不满。
保健因子能够让激励对象从抱怨不满转向无抱怨状态。
正如在演讲中，曼德拉并没有一上来就呼吁大家留下来，而是说：“..如果你收拾东西是因为你恐惧你的语言、或者你的肤色、或你之前服务过的某些人的经历使你不符合这里工作的条件我在此告诉各位，根本不必恐惧。过去的就过去了。现在我们要向前看。”
曼德拉的短短几句话，消除了白人员工的恐惧和不安，让他们感受到安全。
请你想一想，如果你带领的一个销售团队，你都有哪些方式来激励员工呢?你可能会说加薪、发福利呀，人不都是为了钱上班的嘛?其实很多管理者只会用薪酬和福利这两招，其实他们是没有理解保健和激励的区别。
多个研究表明，固定薪酬和福利对于员工的激励只是暂时的，也就是在招聘时或者调薪时有短暂的激励效果，每个月薪资和福利待遇固定了之后，就只是员工每天来上班的理由了。
其实除了钱，员工还有其他的驱动力。比如被认可和表扬、升职、个人能力的提升，完成一个重大项目后的成就感等等。这些激励的方式，我们就称之为激励因子。
激励因子是真正驱动人们去获取成就和满足感的内在动机，是以获得个人成长和自我实现为中心，能给员工以很大程度上的激励，产生工作的满足感，能够调动员工的积极性。
所以，你要了解员工的内心，才能真正激发员工的内在驱动力，就像曼德拉的演讲的后半段。
曼德拉在缓和了白人员工的恐惧情绪之后，又继续说道：“我们需要你们的帮助。我们需要你们帮助我们。如果你想留下，你将会为你的国家做出极大的贡献。我所要求的只是尽你所能地工作，同时保持一颗善良的心。我保证我将同样这么做。如果我们能做到这一点，我们的国家必将在世界上重新闪耀。"
曼德拉知道这些愿意留到最后的白人员工的内心对国家是有使命感的，而且人都希望自己被他人需要。因此，他反复强调“我们需要你们的帮助“，并且表示希望他们继续为国家效力做出贡献，句句直击人心。
可见真正能打动人心激发他人潜能的激励，都是能触及到对方的内在驱动力的。
3.3 how
接下来我们来看第三个激励场景。在弗朗索瓦的带领下，羚羊队作为黑马一路过关斩将闯进了世界杯决赛。在决赛中，羚羊队将面对实力超强的新西兰队。
曼德拉总统在决赛前，特地坐着直升飞机飞到了羚羊队的集训场地，为全体队员鼓劲。他与每位队员握手问候，并且没有任何提示地喊出了每一位队员的名字。这一幕让队员们和保镖们都很惊讶。
最后曼德拉把弗朗索瓦叫到一边，并给了他一张纸。纸上写的是他们之前在谈话时提到的那首在监狱中一直激励着曼德拉的诗《Invictus不可征服》。
你们是不是觉得这个激励场景与前两个场景不同，感觉特别有戏剧性?为什么曼德拉不像之前那样，把队员们都叫到总统府接见，而是自己亲自到集训地，而且还是坐直升飞机?
要做到触及人心的激励，并不仅仅是要知道对方是谁，对方要什么，同时还需要能够调动对方的情感， 这样才能真正的打动人心。这就是激励的第三大要素HOW。
很多企业都有根据员工的服务年限长短给予一定奖励的制度。你想象一下，你在同一家公司服务10年了，你的老板走到你的桌边，给了你一个白信封，里面装着HR签署的10周年祝贺信。老板淡淡的说了一声“恭喜"，然后转身走了。
那如果换另外一个场景，今天是你在公司的十周年纪念日，老板的秘书叫你去会议室。你一踏进会议室，很惊讶的看到老板和所有的同事都在。会议室里布置了鲜花气球，老板送上蛋糕，同事们齐声祝贺"十周年快乐".这两种场景哪一种更能打动你的心?
有效的激励是需要从时间、空间和情感的角度进行场景设计的。
回到曼德拉的第三个激励场景，曼德拉为什么挑在决赛前的这个时间节点去探班?因为他知道决赛会是一场硬仗，他需要在决赛前给队员们打一针强心针。
可见激励的时机是非常重要的。当你完成一个重要的项目时，你是否会期待老板和同事能够当即认可你的成就?如果老板等到年末绩效评估时才认可你的项目成果，你获得的激励程度是否就没有那么强了?
另外，空间的利用也可以加强激励的效果。总统坐着直升飞机落到草坪上的场面，让人觉得很有震撼力。每年各家医药公司都要租豪华酒店的会场，甚至是去旅游胜地，召开销售精英表彰大会。这也是在通过空间的搭建来激发销售精英们的自豪感和荣誉感。
人是情感动物。有效的激励离不开情感的调动。曼德拉能叫出每个队员的名字的这个举动，让队员们感到很惊喜和荣誉感。曼德拉在决赛前，把在牢中一直激励自己的诗《不可征服》给到弗朗索瓦，再一次激励了弗朗索瓦要超越自己、不服输的闯劲。
最终，羚羊队战胜了实力悬殊的强大对手获得了世界杯冠军，并且通过这场比赛促进了黑人和白人的团结。这就是激励的效果。
我曾听朋友和我分享她被激励的故事，在她升到总监级别的岗位后，升值加薪的激励对她的激励效果其实远没有之前明显了。那么这个时候公司做了什么呢?
在她超预期完成了一个重大项目的交付后，公司安排她去到美国总部访问，并面对面与集团总部的高管交流，汇报她的项目成果。
她是一个成就感驱动很强的人，希望自己的成就被认可。因此与集团大老板汇报她的项目成果，对于她来说是一种极大的激励。
而在汇报结束后，美国同事主动提出带她去看篮球比赛，到了现场她发现自己的座位竟然是在最佳观战区。这对于喜爱篮球的她来说是个巨大的惊喜!显然公司充分了解了她，并且灵活运用了激励因子，通过设计让激励充满惊喜，给她留下深刻的印象。所以好的激励需要用心设计。
通过以上的三个要素能够帮助你思考如何设计真正产生效果的激励。
【总结】
在本小节中，我们了解了什么是激励，激励的不同模式。我们也通过曼德拉的三段激励小故事，学习了要有效激励他人，首先要了解激励的对象是谁，他/她需要的是什么，然后通过运用时间、空间和情感的调动来加强激励的效果。
到本节为止，我们学习了如何选人、管理绩效目标和激励他人。如果你想要让团队成为一支能够抗压力、实现高绩效的团队，你还需要思考如何让团队成员之间相互配合相互支持，所以下一节的课程我将带你学习：如何建立信任。
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