1.人力资源首先得是资源。首先，到底什么是资源？资源是我们拥有的人、财、物等各种物质要素的总称。从经济学角度，资源是指在生产活动所使用的投入，所以从本质讲资源就是生产要素的代名词。那人力资源是什么呢？是社会劳动力人口的总和。但是，但是注意，所谓劳动力，是指具备体力和脑力，能独立参加社会劳动、推动整个经济和社会发展的人。那么好了，我们回头来看一下我们的企业组织中的这至关重要的生产要素，每个要素是不是符合人力资源的条件？为什么要返回来去评估这个本质又清晰简单的名词解释呢？因为只有企业里的每一个人力要素是资源才能管理啊，管理也是有成本的，连合格的劳动力都谈不上，还能成为资源么？还管理什么呢？所以每一个还在抱怨工作的人，请回头看看自己能为推动企业发展创造什么价值，你在什么位置？能做什么？做到了什么？

2.不会用人把人才用成了人。说完人力资源必须是资源的事，接下来是怎么干人事的事，如果说每个员工应该看看自己的价值是不符合资源的条件，那么每个管理者更应该好好审视下，是否在干人事。不会进人、选人、用人、助人成长的企业，本质上也不是能好好成长的企业。一个企业里有一两个能人那不是企业人才培养的功劳，那是人家本身就能。可是如果能复印文件似的通过一套机制复制人才，这个就很厉害了。这是今天听《华为团队工作法》的最大收获。这不是说仅仅在培养机制上，而是从新员工甄别开始到成长，然后通过纵横相交的培训，人才训练方法、薪酬体系对接等，将人力中的不稳定因素削弱到最小化。有三点非常突出的心得：一是能做强的企业一定是企业和员工一起成长的。或者是带着员工成长，让员工能通过工作这个平台有获得感，有内在驱动和外在刺激共同作用的，而非榨取、单一的仅靠薪酬推动的；二是成功的培训机制都是以解决问题为目的的。其实本质上就是按照教材里培训的正常流程操作就行了，本质就是要通过培训解决问题，达到啥效果，只要抓好本质，方式方法就是策略问题了。可是，就是这么简单的一件事，瞧瞧我们怎么开展的培训呢？受众不对、没有针对性、计划和需求不符、形式化教育等等，何必浪费这时间？例如华为，想要开拓海外市场，那么，海外市场运营的成功案例提取关键要素，开展培训和考试等等，去了海外市场，就发现原来培训的内容是用来解决开拓市场遇到这些困难的，那培训毫无疑问是成功有效的；.三是形成可复制的人才培养机制。员工不能通过工作平台有所获得的企业，没有关注过员工成长，没有梯队化也好，针对性也罢等等的人才培养模式，人力是不可能变成人才的，一个人进入企业时不一定是人才，但是不要把一个进入企业的人才变成了人力。

3.企业价值体系必须存在。可能很多人，认为所谓价值体系、企业文化这样的事都很虚，不好落在实处，既然国有国法，家有家规，企业有制度和规则，执行这些就行了。但是，这事儿就好比社会主义核心价值观；就好比树立正确的政绩观；就好比不忘初心主题教育，无论对什么类型的组织，大到国家、小到家庭，甚至个人，都无法脱离意识形态的影响。你有什么样的价值取向就决定了你会有怎样的行为。所以，企业必须有自己的价值体系，因为这是所有人认同和努力的方向，制度是修正行为的偏差，让大家一起迈左右脚，而价值体系是把所有人领到一个方阵中，一个道路上，一个方向里，然后根据各自位置在既定路线里该怎么走怎么走，所以，这事儿不重要么？而这里，至关重要的一个点，是要搞清楚企业的价值体系谁建立——最高领领导者！你要告诉企业你崇尚的是什么价值？你树立的是什么典型？你做人做事是什么风格？你选人用人是什么导向？你期望企业是怎样的风气？还有，你要把企业带到哪里去？

4.不要脱离管理的本质。KPI也好，OKR也罢，不能拿工具当管理的本质。管理的本质是以人为中心，对组织所拥有一切资源进行有效的决策组织控制达到既定组织目标的过程，管理本质也是文化。而很多很多时候，管理被本末倒置，把目标结果当成了管理，忽略了本身最重要的基础因素，人。人是管理中的最大变量，领导者或者赋予权责的HR最费心费力的事永远不是制度的建立，规则的设置，而是怎样管理人，充分发挥人力资源的最大效能。所以，可以这样说，只会拿考核，拿目标说事的人力管理和领导者，其实本质是偷懒行为，因为人的引入、流动、规划、评价和成长才是最费力的。

最后，管理更像是企业管理者其在下棋。这盘棋中，企业的资源都在棋盘上，怎么布置每个资源在什么位置，能最好地防御和进攻，赋予他们准确的职能定位，谋划下一步前进的方向，是对布局者要求很高的要求，棋艺不堪，一不留神，整盘皆输。所以，领导不好当啊。