原编：Lily| 图：网络
曾经的华为人，被称作是一群青纱帐里走出来的“土八路”，并不习惯于职业化、表格化、规范化的管理。经过二十多年的变化发展，华为的人力资源管理已然成为了中国企业的标杆，其根本来自于领导者极富远见的管理架构搭建，从而为华为的业务从地区走向世界打好坚实的基础。
下面用7个关键点跟大家分享华为人力资源管理的精髓
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7个概念阐述华为人力体系管理精髓
1、具一格的人力文化氛围
华为用独特企业文化培训员工，靠后5%的落后分子推动整个公司的前进，通过无依赖的市场压力传递，使内部永远处于激活状态。
无论新员工培训、干部培训、各级管理人员培训，华为的企业文化培训是最重要的一环，所有培训开始的第一天或者一天半的时间都是企业文化培训，除了新员工宣导，更多是通过案例研讨学习。
华为淘汰5%的落后员工，靠后5%的落后分子推动整个公司的前进，通过这种方式激励员工朝更好的
华为市场方面的压力非常大都会传导到后方，“无依赖”是说，没有人帮你，这个市场不是国家定好给你的，而是要通过像狼一样去抢食，靠自己的力量去争取的机会。华为的干部、专家都是要到市场一线去锻炼后晋升的。
2、先进的人力资源管理理念
华为倡导价值创造，依据创造的价值进行价值评价，再根据评价进行价值分配。
价值创造
任何部门、人员，是要对公司、客户带来价值的，价值如何衡量呢？通过“钱”来进行衡量标准。
例如：华为的研发是最辛苦的，怎样来衡量研发的价值呢？产品线要对客户产生价值，在半年度或者全年度计算销售额时，华为的所有产品线开发都要计算：订货、销售额、收入和利润增长点，也就是说他这套产品，在整个区域、领域里面卖了多少钱，收入是多少？利润增长是多少？在整个产品线评价过程当中，你创造的价值是多少？就是通过销售额收入，利润增长来体现的。你工作的辛苦，不要做“茶壶里的饺子”倒不出来，没有产生任何价值，任正非曾说；“不为客户创造价值的一切劳动都是无用功”。为客户，公司创造了价值才是有用功，这就是“价值创造”。华为的绩效管理以及考核全部依据价值创造进行评价。
你要进行“价值创造”，公司会给你相应的支持，比如，知识、资金、培训开发、绩效管理，组织发展、人才招聘等资金人力的资源支持。
价值评价
KPI考核、PBC考核，都是依据价值创造，你的业务为公司带来了什么样的业务，“一切以结果为导向”这就是价值评价。
价值分配 在价值评价过程中就会涉及到价值分配，“你应该分多少钱？”“你应该按照什么样的方式来获得”。
价值分配
价值分配包括：你的工作机会、晋升机会、薪资、奖金、期权、假期、养老、医疗、荣誉等等。在华为：营销和研发付出最多，创造价值最高，获得最多，在什么样的岗位，创造了怎样的价值，就会获得相应的价值分配。价值分配，由市场和创造的价值来决定。
3、“倒三角式”的人才组织结构
与传统 “正三角”的直线职能式管理不同，华为的人才组织呈现出“倒三角”的模式，一线员工直接面对市场终端需求，倒逼企业体系提供资源，而领导层则处于为员工提供支持的位置。
华为的人才结构以知识型人员为主。在2013年华为的人才结构里，研发和开发人员占46%，市场营销服务人员占33%，生产人员只占12%，管理人员占9%（包括后勤服务）。
如此，企业内部管理逐渐回归扁平化，不仅可以避免企业与市场终端（即用户）之间的脱节，更能有效加快内部反应机制，使得华为能够最大限度满足客户的需求。
4、荣辱与共的人力激励制度
华为86%的员工拥有公司96%的股票（虚拟受限股），任正非只占到华为股权的1.42%左右。由此形成了一个全员的利益共同体，这是华为持续发展的强大动力。
华为中层很多百万年薪的员工，收入很大部分来自长期股权激励，华为有一套非常刺激的期权激励计划，为华为留住了大量人才。这是华为在初期创业到前期的稳定的人力激励制度。
日前听到的许多关于35岁+以及45岁+的员工下课的传闻，背后是有原因的，其实，长期的股权激励是一定有时效性的，在华为初期创业到前期留住了大量人才，这批人才到了35岁-45岁就已经形成了 “管理怠惰”，牵扯到家庭原因、社会责任等，导致了工作不再有以前奋斗的激情了。这部分年薪百万的人占据了大量的资金和长期激励，对后面新进入到公司的“新鲜血液”是没有好处的，现在，华为营销到35岁，研发到45岁，地区部及代表处35岁以上人员是不录用的，慢慢在挤压35-45岁人员，退休，把激励给到正在奋斗的年轻员工。
长期股权激励在某个时间段是好事情，发展到一定阶段可能会变成包袱。
华为的激励制度正在改革，今后会加大即时激励，长期激励会设定时效性。
5、富有凝聚力的核心团队
华为18级以上员工年薪过百万，很多人已实现财务自由。众所周知华为员工的工作强度大，加班频繁，而且常常被骂受气。因此，华为每年的离职率近10%。但是，核心团队并没有大的变动。
这跟理想、激励以及凝聚力有关，这些人根本不会去找其他工作，都是华为的核心管理人员。
华为在核心团队倡导“铁打的营盘流水的兵”，要保住核心团队，聚焦核心团队，帮助富有凝聚力的团队留下，在这方面下了很大的功夫。
6、
完备的人力培训体系
华为在其鼎鼎大名的《华为基本法》中的第九条写到：“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。”第七十三条写到：“我们将持续的人力资源开发作为实现人力资源增值目标的重要条件。实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式。”为达到这样的目标和规范，华为建立了完善的员工培训体系，为员工创造了丰富的学习机会和良好的知识共享氛围。
① 培训规模大、培训体系完善
华为建立了全球性的分类分层、系统完善的培训网络，海外培训点达三十余个，覆盖多个地区，包括亚洲、美洲、非洲等都设立了华为培训点。
② 培训方法和手段多样化
华为培训包括在职培训和脱产培训。包括华为企业大学在内的华为全球培训中心为员工提供了众多培训课程，培训广泛采用了课堂教学、案例教学、上机操作、工程维护实习、多媒体培训、小-电-影演示培训等教学手段，并逐步发展基于Internet和电视网络的远程教学，使学员无论何时何地均可得到公司系统化、规范化的培训。
③ 培训内容广而专
华为的培训内容涉及众多领域。以岗前培训为例，为了帮助新员工尽快融入华为，华为大学对新员工进行企业文化、组织流程、产品知识、营销技巧等多方面培训。此外，华为为不同的职业资格、级别及类别的在职在岗员工制定了不同的培训计划，有针对性地对员工进行技术、管理培训，为每个员工的事业发展提供有力的帮助。
④ 培训质量有保证
华为培训体系聚集了一流的教师队伍、教学技术和教学环境，拥有专、兼职培训教师千余名。这些教师都经过了严格的程序评估和筛选。
⑤ 重视新员工培训
在华为的培训中，新员工培训中是非常重要的一大内容，华为新员工培训采取全封闭、半军事化的培训方式，
⑥ 全员学习
华为通过建立学习型组织，促进全员持续性学习，不断提升员工自身价值，提高人力资本对企业的贡献质量
⑦ 将员工培训与职业生涯相结合
华为将员工培训与职业生涯发展相结合，得到员工真正的参与和支持，从而对企业价值贡献保持持续增长。
华为认为，想要使人力资本增值，就要通过教育、培训和学习这几种途径来实现。而他们也已经投入了实践——把培训作为人力资本增值的增长点，通过培训能最大限度地激发员工的潜能，这也使华为在培养人才投资上得到全面的回报。
7、有钱任性的人力储备方式
每年校招15000-20000人，高薪招聘，本科生/研究生，每年拿到20-25万，一年后根据绩效表现可以配股，校招的离职率很高，海量淘汰包括自我淘汰，后5%淘汰，招聘最可怕的人才掠夺是2001年大发展时期，面试一个同学通过后，让他回去告诉全班都收了。华为每年的校招刚好填补了人员流失及干部培养的需要。
1999年，华为开出了应届生5.5K的高薪，在各大高校相关专业“连锅端”，直接导致中兴等竞争对手3年内的人才断层，同时也为自己的雇主品牌打好了基础。
高薪聘入华为并不代表毕业生即进入了安全区，校招而来的1.5万人，也将面临残酷的淘汰，只留下最优秀的人才。在人才掠夺中，华为HR从不为自己留后路，看排名，重潜力，优先占据资源的同时，更要挑选出站在金字塔尖的人。 此举无疑为华为的发展带来了巨大的能量。
后记
本文为听课后整理的课堂笔记，主讲人为Alex Zhang-张宏煜老师，现任卓越商学院院长。华为13年的从业经历，期间6年时间担任华为欧洲学院院长，负责华为客户与员工的培养工作。
