上篇总结了新项目的实操收获，这篇同时将过程中自身的问题与不足也进行汇总。
三大坑——盲目乐观
接手新项目后，未能在第一时间将必胜的信念和全身的精力投入到项目当中，一方面潜意识受世俗限制，总觉得毕竟不是自己的项目，动作幅度不该太大，容易招闲人闲语。另一方面潜意识觉得地段好，套数少，集客多。打眼一看表面的装户数据就极其乐观，谁知背后问题错综复杂。但就因前期盲目乐观，导致错失时间先机。现在看来，简直愚昧至极。利用第一要素原理，什么最重要！
虽不是自己的项目，但是在开盘前期交于自己。就代表自己对于这次开盘承担无限责任。在这个时间段，最重要的事情就开盘任务，开盘大于一切。所有思考的出发点肯定都是以开盘结果出发的。现在复盘回顾时才发现，自己当时的思想竟然这么官僚，世俗。如果管理者都不够纯粹，那又能靠谁来点燃团队呢。
表面数据一看就盲目乐观，代表两个问题。第一，行活专业度不够，一个项目的节奏和具体情况怎么会通过一两页数据就能反应清楚呢？置业顾问端口对项目价值自身的理解，对于客户端口的传递，客户预期的控制，客户抗性的梳理与化解，紧迫感的传递等等。这些自己都没有亲自去验证，反而坐在办公室里拿着一张一群绽放生主观判断的装户数据洋洋得意。说明自己对于新盘项目脑中没有成形的体系和概念的结构，不懂得从哪些重要的维度去检测一个项目的真实情况，只能受于表面数据的限制。｛项目核心价值的自我认知→价值输出（洗价值）→ 拔预期（价值转换为价格）→强氛围（传递紧迫，相互挤压，给予信心）｝。
同时个人比较浮躁，思考问题深度不够。所以导致自己盲目乐观！
三大坑——情绪化
情绪化问题之前便就存在，之前对该问题的理解一直是高A性格自带特征，老虎型么，控制欲比较强，一旦事物发展轨迹脱离自己制定轨线，便容易情绪化（同时也是安全感低的表现）。自己之前也经常陷入一个无解循环，想要解决此问题，但性格偏偏又是大老虎，极其郁闷。后来有一次和老师聊天才发现，此结论为误区。性格没有好坏之分，只有适合与不适合。合适的性格确实是会在合适的维度上为自己加分（如老虎型目标感非常强，就非常适合做营销），但是大多数人出现的问题的源头却并非是性格的限制，而是能力上的短板（如职场上肯定会存在考拉性格，却能力出众的城市总，况且性格是具备可塑性，能力越强对于性格的重塑性越高）。
现在看来，自身的情绪化其实就是个人思考力弱的一种表现。但自己却一直将问题标注为性格原因，现在想来可能不光是认知上的差异，应该还有赶路途中隐藏的一丝懒惰。
为什么会情绪化？
人的大脑分三种组织，本能-应急反应（黑马），情绪-恐惧、兴奋等高级反应（白马），理智-前脑额叶（骑手——整个人类所有的文明与思考都是建立在前脑额叶之上。）起初本能＞情绪＞理智，比如小孩子生下来不需要教就会哭，这就是本能。一个人成长的过程就是通过学习和练习不断壮大骑手，从而通过骑手的成长驾驭白马与黑马的过程。情绪化现象通俗讲其实就是理智的骑手太弱，导致情绪的白马失控。想要解决就要使骑手不断学习新的概念和认知，深度思考，形成价值观，然后反复应用。最有力的现象就是之前对某种事物很容易陷入情绪，但是只要我们理解了事物背后的原理和结构后再次接触就会好很多。比如说在儿童时期大多数的小孩子因为打针的疼痛会非常厌恶医生，所以儿童时期小孩子的认知是（医生=坏人/疼痛），可等小孩子长大之后明白了医生的职责和治病的原理之后，认知则更新为（医生=治疗病痛），所以见到医生之后便不会再出现厌恶情绪。这便是小孩子的骑手掌握了（医生=治疗病痛）这个新的认知和价值观，并且反复使用此认知，直到自己的白马也被同化，理解了该认知。所以小孩子的白马在对应的这个维度上便不会失控。简单来讲其实就是认知影响行为，行为影响结果。
骑手和白马与黑马正确的关系应该为，骑手统筹黑白两马，互相协作，共同前行。比如很多资深的投资人和HR经常看人很准，表示靠直觉。但这个直觉是后天形成的，其实也就是因为个人通过大量的学习，形成了明确的概念和价值观，开始反复使用，因为使用的频率太高了，导致情绪和本能都会用了。比如通过学习了解到优秀的人具备什么样的因素（如爱学习，责任心，自驱力等），形成固定认知，然后在接触的过程中白马和黑马捕捉到点状的优秀因素或因素痕迹，这便是所谓的直觉。
刚进入天宸团队时，经常会因为团队的表现而生气，总觉得团队自由散漫，无职场标准。比如早上到了十点办公室依然很少有人进入工作状态，吃早饭的，化妆的，聊天的。背个一千字的引导说辞，晚上发出，第二天早上考核，在奖励业绩的情况下竟然只有80后的达叔一人通过。为此经常给团队发脾气，嫌弃团队，甚至将自己陷于一个孤身一人对抗一个团队的错位姿态中。这阶段出现的情绪化，便是因自己的思考力不够，有没有想过团队为什么会出现这些现象呢？如果连问题的原因都搞不清楚的话又怎么去谈解决方法呢？
其实仔细想想天宸团队现阶段的表现一点也不奇怪，天宸项目从16年启动一直到现在，一直处于守盘状态，过程中团队人员不断离职，到现在仅剩一人。团队气势低迷，战斗力弱属于正常。而新团队组建之后又一直处于守盘阶段（像大隋，佳佳等在原著时便就守尾盘），而后补进人员中大多则是考拉型性格人员，目标感上确实会弱一些。团队内部无明显竞争感、团队长时间处于守盘状态、全员皆为首次接触别墅业态，更是有多达半数人员未经历过开盘、同时管理者事务较多，分身乏术，对团队没有提供技能上的培训和情绪上的安抚。后期因项目的特殊性团队又遭遇其它职能的束缚和打击。种种原由，团队必然会存在为难情绪。此时的团队其实更需要鼓励与帮助，帮助团队解决自身的为难问题，建立逐渐进入正向循环的过程。而并非是指责与批评，而且管理本身的价值就是解决团队问题，自己非但没有帮助团队处理问题，反而因自身的情绪化导致矛盾加深，衍生出更多问题，团队情绪重、沟通难、积极性受到打击，使得团队逐渐进入逆向循环。由情绪化导致这一正转一负，未解决问题，却先制造出新问题，使得项目处境雪上加霜。这便是由思考力不足导致情绪化的现象，情绪化是为表象，而思考力不足才是核心原因。且行且思考！
三大坑——后置化
过程中对于项目整体的铺排和节奏没有进行深度思考，导致动作总是后置化，一直扮演救火员的角色。原因有二。
其一是之前所讲的，对于新项目脑中没有成型的体系和结构，不知该检测和强化哪些端口，所以只能被动的等问题发生之后再去补漏。
第二，未梳理出项目的节奏。每次接手时都是项目出现明显性问题的时候，各种问题交织缠绕，需要花大量的时间和精力去梳理和解决。这一阶段确实是非常消耗心力，所以之前经常会出现一个现象。将现阶段的问题费心费力的处理完后，长时间疲惫导致潜意识在接下来一段时间总会出现恶意式放松，加上团队刚刚解决完之前问题，运转过程中还暂未出现其它异常。所以在这一时间段团队处于无人关注的状态，自然又会积攒出一些新的问题。当状态调整OK之后再次关注团队时同时间各种问题扑面而来，手忙脚乱。赶时赶点的策略和动作无论是力度还是质量肯定较差，相对应团队的执行力也肯定会弱，效果自然也会差强人意。如果管理都没有节奏感，对应在线下的表现就是团队不知道在这阶段应该干什么！
在后续中自己首先得将项目的任务节奏和动作铺排梳理清楚，明白每个阶段的重点和指标以及问题是什么！梳理出团队的工作线和节奏感。每周周末晚会应将本周任务和动作铺排，以及个人指标和奖惩机制告知团队。帮助团队梳理清楚下周的工作重点和节奏。并且过程中要不断的关注数据以及有效的使用数据。管理者通过数据监控团队在过程中对于任务的完成度和异常，及时介入与修正。团队自身通过数据清楚自己的节奏感，明白自己什么时候该发力，什么时候可以适当休息。任务指标还差多少，不需要管理给予压力，每次更新数据时自然就有会压力。管理者只需保持节奏线不乱，关注过程中大家的数据是否有异常，同时留足精力解决新的问题。这是团队的工作线。同时还要调整团队的节奏感，要保证个人与团队张弛有度，劳逸结合。尤其是自己，管理者是要给团队解决问题，但最好的方法就是给团队搭建一个合理的梯队结构，针对有意向和能力出众的人员要给予方法和权限。个人精力毕竟有限，如果总是将所有问题包揽自身的话，最终必然会将自己陷入困境。最后一定要杜绝疲劳作战，团队结果不理想一定是过程中某些环节出了问题，如果不梳理原因和解决问题，只是一味的打压销售末端，团队最终必定是人心涣散，支离破碎。
