“见人下菜碟”在我之前的印象中一直是贬义的,但是随着越来越多职场已经学习者反馈的信息来看,“见人下菜碟”也许并不都是贬义。
举个例子,我有个朋友在一家公司的任职有五年了,人很勤恳,但每年年底都会处于崩溃的状态,因为每年年底就要向老板汇报一年的工作还要给出明年的工作目标。最近又开始唠叨,他说:公司老板是菜鸟,对基本的市场状况不了解,我给他建议让他设置更高的目标人家还不听!还劝戒我要求稳不能求快!
所以为什么你给别人的建议别人听不进去呢?为什么你苦口婆心的操心公司发展老板丝毫不care你呢?
请看下面的片段〖选自《麦肯锡——不外流的简报格式与说服技巧》p38页〗:
在思考对方面临的问题时,有时对方与我方之间存在认识上的不同。这时我们 需要让自己的判断“与对方的认识相吻合”,这一点十分重要。
例如,即使演示者确信“不利情况已经明确显露出来”,如果对方完全没有这种认识,他们肯定听不进去。此种情况下,与其将其作为恢复原状型问题,赤裸裸地要求对方认识到“损坏已经发生”,还不如将其作为预防潜在问题型或者追求理想型加以对待更为有效。
在认定问题类型时,一旦演示者与对方的认识压根儿就不在同一波段上,那么说服力将显著下降,这一点尤其需要注意。
想要让自己给别人的建议更有说服力,那么站在对方的角度去思考,理清公司所处的状况就非常重要。书中将问题分为三种类型:恢复原状型、预防潜在问题型、追求理想型,只有在你真的搞清楚了对方的现状,并分析清楚属于哪种问题,然后“见人下菜碟”的用对应的方式去提建议或者提方案才会更具有说服力。
所以在真正想要帮老板解决问题或者给予意见时,提前对公司实际情况的研究就非常的重要,除了一些基本情况以外老板想要达到的目标也是必须要了解的。
那么前文中说的三种问题类型应该用何种结构来组织演示内容呢?请看下面这个片段〖选自《麦肯锡——不外流的简报格式与说服技巧》P37~P38页〗:
只要准确认清对方面临的问题属于哪种类型,构成演示故事的重要课题就会自然而然显现出来。也就是说,如果是恢复原状型问题,那么流程和结构如下:
(1)把握到底发生了什么样的不利情况(把握现状)
(2)根据需要将损失控制在最小限度(应急处理)。
(3)弄清楚原因是什么(查明原因)。
(4)思考如何加以纠正(根本措施)。
(5)思考对策以防止损坏再度发生(防博度发生)。
如果是预防潜在问题型问题,那么流流程和结构如下:
(1)设想一旦发生将产生何种不利情况(设想不利情况)。
(2)查明可能发生该种不利情况的诱因(查明诱因)
(3)思考预防不利情况发生之策(预防之策)。
4)思考发生不利情况时的对策(一旦发生时的应对之策)。
如果是追求理想型问题,那么流程和结构如下:
(1)解析对象事物的优势与劣势(盘点家底)。
(2)确定追求的理想:目标(确定理想)
(3)思考实现理想的策略(实施策略)。
在实际的演示当中,根据不同问题类型,按顺序对课题进行展开即可。
回到我朋友唠叨的内容中来看——
老板是菜鸟,对基本的市场状况不了解,我给他建议让他设置更高的目标人家还不听!还劝戒我要求稳不能求快!
分析一下当前公司业绩有下滑,而老板是求稳的人,那么他可能就属于恢复原状型的问题,那么建议我朋友做汇报的时候可以使用下面的结构:
(1)公司现在遇到了什么样的状况?销售目标有下滑的原因是什么?
(2)当前最需要用什么方式来处理,避免公司业绩继续下滑。
(3)深究业绩下滑的原因。
(4)思考如何才能纠正当前的情况。
(5)最后给出对策以防止损坏再度发生。
这样的结构才能让老板听得进去,说不定仔细思考以后觉得很合理,立马升职加薪从此走上人生巅峰也说不定呢!