近几年来，无论是在机场还是咖啡店里，书写华为这个企业的书籍可谓琳琅满目，如《华为研发》《华为的冬天》《华为团队工作法》等等，用于宣传的词汇，什么“从追赶到领先、重磅披露、超级企业”等带有冲击力的字眼会随时进入你的视野。最早我是持怀疑态度的，是不是有点言过其实了呢？毕竟一家“超级巨星”无论怎么去宣传都是对的，如果不成功，说的天花乱坠都是毫无意义可言。
随着今年购置的过的一部华为手机，在经历了无数次的功能探索后发现，一些从客户实际需求出发的产品却有如此多易用的功能，这是着实让我惊讶的。一部国产手机，甚至全面超越某果、某星，让我不得不去思考，它背后是一个什么样的团队，怎样的一群人，如何去做事，才能让这个企业的大旗成功飘扬于世界五百强。抱着好奇的态度拿起了这本《华为启示录》。
这是写华为较为全面的一本书，书中从企业战略、组织结构、研发、领导力、团队建设等几个大的方面开展对华为的描写，从点来讲可谓面面俱到。书中仍然清晰可见华为的典型特征，如“狼性”法则、“灰度”管理，如果说这些原理非要和我们所处的企业来比较谈感受的话，也许因为性质、所处行业特征的不同，亦或许再加之自己的高度不够，可能写不出太多有见地的观点和感受。但是这本书里仍有许多共鸣的观点去引发自己的思索。
什么是大企业？能把小事情按照大事情的标准做就是大企业。书中提到：“欢迎你到华为的厕所”去参观，里面永远有质地很好的手纸、洗手液和湿毛巾。“欢迎你来华为的工厂参观”，这里有军仗队退转的司机，你能感受到稳定的时速和恰不为过的热情。所有的规定有一套“五星级”的标准。这与资产和营收没有太大关系，而是和管理精神息息相关。大企业给予我们的是成才的标准，我们往往忽略小事，做事情没有标准，甚至连基本的公文写作都会乱了格式，这一点上来说，不是学习而是给予我们警醒。
执行力到底有多重要？华为的产品研发体系是IBM帮助设计的，人力资源体系是Hay Group帮助设计的，组织结构是Mercer咨询帮助设计的，财务体系是普华永道帮助设计的，销售体系是埃森哲帮助设计，连算法都是土耳其和俄罗斯人研究出来的。企业大手笔的投入没有让华为走向“戴尔外包”的悲剧中去。和万达的王健林一样，作为掌门人的任正飞也有军人的人生历程，团队的执行力带来了巨大的力量成为华为的成功秘诀，这就是他们所推崇的“加西亚送信人”的精神。当然，我认为执行力也需要书中所提“价值认同”“全员持股”等方式来做支撑。我们的企业里在用人选拔上过度的突出了学历和文凭，而多少忽略了“执行力”这一重要品质。
企业内生动力是什么？人才建设给予了答案。管理学大师拉姆查兰说：“作为企业的中高层管理人员，培养人才至少跟创造业绩同等重要”。总结一下华为在育人方面有三点：一是将人才培养与管理者晋升资格挂钩，将育才效果作为干部领导力的考核指标，让师傅教会徒弟比不教的收益更大，从而保证了源源不断的人才资源。海底捞旨在培养店长的“师带徒”激励模式也采用了这一设计逻辑。二是深入一线，让听得见“炮火”的人去指挥战斗，坚持发挥前线作战效率，提升管理人员水平。三是跳出“舒适圈”，让销售、研发、管理人员有序轮岗，持续输出复合型人才，打造强大的人才管理平台。近些年，我们的人力资源部在第二点和第三点上都有所突破，但能否考虑一下第一点呢？一点浅谈。
结语。华为在2000年销售额达220亿元，利润29亿元的时候，任正非大谈危机和失败，后续发表《华为的冬天》一文。这本书里也多次提到：想到领先首先要保证活着。忧患意识特别明显，也许正是这种担忧，让这个企业不停思索，下一个倒下的会不会是华为，从而去反思、革新而走上卓越。面临输配电价改革、火力发电上游重组、某锰业欠费高歌猛进等重点难题，我们的企业经营异常严峻。在我们的公司里，每天又有多少人还在在养尊处优、得过且过，因为自己是大企业而骄傲无为呢。
是的，也许你不是战略制定人，也不是中高层管理者，但通过这部书局部的反思后，可以渐渐变成一个“心中有标准、做事讲执行、脑中有大局”的合格员工。
