看到李董在群里面发了一篇《转型聚焦求发展，开源节流保预算》的文章，我也有一些心里话想给远播人说说！
也许我们很多人在想，这场疫情带来的危机会对一些头部的大企业会更有利，因为头部企业品牌本身比较强，现金流也相对充足，所以一旦市场复苏之后，头部企业的营业收入一定是迅速反弹的，加上行业中一些中小企业由于现金流断掉而死亡，所以危机后头部企业会更好的活下来。
但是我却不这么看这个问题，因为这里面有两个因素我们需要考虑到，头部企业在疫情中由于市场的影响，其受到的冲击反而是更大的，所以一个“时间因素“我们不要忽略，如果此次危机之后市场复苏的时间相对较长，比如仍然需要半年到一年的时间市场的信心能够回来的话，我相信很多头部企业肯定会倒下，我们要知道越是庞大的动物，其新陈代谢需要消耗的能量一定越大，如同恐龙一样，当危机来临并且持续时间较长的时候，身躯庞大的食草型恐龙率先死亡，食肉的霸王龙也许还能靠着死去动物的尸体们继续存活一段时间，但是终归这些庞大的生物都成为了牺牲品，反倒是那些弱小的动物，由于其存活下来需要的能量并不高，反而很好适应了新的环境并活了下来。
另外一个因素是企业的真正核心竞争力，因为核心竞争力决定了企业在危机中反脆弱的能力，而不是企业规模的大小，李董的文章中讲到的两个关键词“转型”与“聚焦“，其背后的涵义是危机来临的时候，意味着外部市场环境已经发生了大的变化，我们需要自我进化，变成新的物种才能在新的环境中活下来，但是转型也意味着试错，意味着走出舒适区，而我们每一个人从内心来说都是不愿意去改变的，所以这里面实际上有一个很大的自我矛盾在里面，总之，转型有不得不的因素，是否都能成功还依然充满了未知。
”聚焦“则意味着我们要进一步提升我们的核心竞争力，这个时候必须要扔掉一些原来舍不得扔掉的一些包袱。那么究竟什么是远播的长期核心竞争力？是大股东拥有的资金实力吗？是企业很强的市场营销能力吗？是我们有狼一样的营销队伍吗？是我们管理团队的管理能力强吗？我认为都不是！我认为一个企业的组织能力才是其长期的核心竞争力，和我经常给大家讲的同行之间的竞争最终都是人才的竞争是一个道理。组织能力从KPI的体现上主要就是”人效“，人效越高，反脆弱的能力一定越强，活下去的可能性就越大。我不在这里讲怎么去提升一个组织的人效，涉及到的内容太多，从招聘选拔到人才干部培养，这是需要企业长期花时间不断打磨的。在这里我想请大家可以回忆一下我在年会上讲的组织文化的PPT，我说文化才是让一个组织凝聚在一起，长期坚持奋斗的那个”神“，讲完之后我给李董说，我们的文化塑造还需要一些经历，需要一些苦难，没想到我这个乌鸦嘴很快就把苦难说过来了，我想当下也是对远播文化的考验，也是对远播人考验的时候了。
这段时间反而让我们更有时间去思考业务的未来发展了，我觉得我们每个业务的负责人都应该好好想想如果在未来3个月都没有什么现金流的请况之下，你负责的业务现在能活下去吗？如果活不下去，你作为业务的负责人应该有哪些具体的措施？李董讲到开源节流的一些具体措施，我认为还不够，公司让财务做了现金流的计划，发现并不乐观，我们需要采取一些必要的措施才能保证我们的现金流维持到6月份，所以我认为节流在当下应该是比转型更好的让企业能够活下去的手段，当然我们也不排除目前去融资以及贷款的手段来增加现金流，但是节流一定是第一位的，公司目前所处的教育服务行业人力资源的成本是我们最大的成本，在业务线调整和组织结构优化下的减员是节流必不可少的措施，比如末尾淘汰不合格的员工、全员减薪、延缓上年度奖金的发放、股权激励、非关键岗位或支持性岗位停止招聘等等都是可以应用的方法，当然这仅是我的建议，具体需要由公司管理层共同研究决定，但我想这些是更加有效的节流手段，企业只有活着，才是对社会最大的价值。除此之外，寒冬来临的时候，我们不可能再像从前一样大鱼大肉，如李董所说，减少差旅以及行政上面的开支也是需要做的事情。当然，越是这个时候，越需要大家团结在一起，这是我们必须要达成的一个共识。类似去年我们的战略重生的会议一样，我们很多部门花了两天的时间讨论，实际上最终最有价值的事情就是达成了一个业务战略上的共识，我想我们当下从管理层到基层员工，我们都需要在节流的事情上达成一个共识，同舟共济，共克时坚！
与此同时，需要人事与财务部一起研究国家目前针对中小企业的一些扶持政策，如减税、补贴以及推迟缴纳社保等等举措，我们都要去争取和利用好这些政策。
我昨天在管理群里面发了一张健身照片，我说人越来越胖就是一种熵增，减肥增肌就是提高自己身体机能，反脆弱的过程。一个组织也是一样的，环境时刻逼迫着我们要熵减，如同减肥一样是一个非常痛苦的过程，但是好的转变肯定都是要付出努力才能获得的，我真心希望大家在公司面临困难，面临不确定性的时候，能够依然对公司的未来充满信心，相信困难只是暂时的，只要我们的信念不变，坚守文化的初心恒在，远播一定会度过这个难关！
