205） 综合
206） 理解并且连点成线。要做好这点，你必须对当下的情况综合考虑。通常要诊断几个（5个左右）同类型问题从而找到真实的根本原因，然后调整机制，改善结果。比如，某个叫Harry的职员负责输入订单。你需要至少观察几次才能知道他做得如何，从观察Harry处理订单，让他通过客观看待结果（尤其是差的结果）、通过保持一致，到理解你，这一过程会让你有所回报。对体制与其组成部分理解的程度取决于对重要结果的诊断和处理的好坏。如果你没有持续做，就无法很好地综合处理这些问题，就会失败，这并不容易。
看看从时间维度各个点是怎么连接的。需要搜集、分析、挑选大量不同的类型，对多数人来说不容易。想象某天出现了8种结果，有好的，有坏的。下图就是这样的一天，每个字母代表一个类型，高度代表结果的质量。
用这个图来看一天，要按照类型和质量对结果分类，要对每一个进行“总体上的”综合分析。出现不良结果，但你不检查，就不会明白症状所在。记住，我们的例子相对简单，一天只有8种情况。现在让我们来看一个月的情况。
困惑吗？有些人就比其他人更擅长这些。
要理解体制如何运作达成目标，就必须随着时间感知变化，用图表记录进步和退步。下图展示了X点，你能看到改进状态。在之前诊断篇幅提到过，你必须分类、理解、观察体制内不同部分的进化过程(在一段时间内)，综合各方面情况理解体制如何运作、应该如何改进。能做好这点的人很少但很重要。和其他许多能力一样，综合能力一部分是天生的，一部分是通过操练习得。
207） 理解改进的可接受速度是多少，重要的是程度而不是速度。我总听人说，“情况在往好的发展”，但其实还没达标，改进速度也不够。那还不够好。比如，有人考试得分在30到40分这次成绩提高到50分，可以说他进步了，但程度还是不够。你所管理的每一个重要事项应该是以能接受的速度从达标向卓越的轨道前进。比如下图，A的轨迹可以接受，而B则不行。A高于达标水平，而且时间上也令人能够接受。
208） 如果你的方案不够好，努力思考或者向上汇报。常见的错误就是知道不够好但把它当作自己最好的方案。
209） 抵制诱惑，不能妥协的就不要妥协。标准定得要高，达成水准也要高。尤其当两件无法妥协的事情冲突的时候就更难。这时候，就得放手其中的一个。你必须花时间弄清怎样最好地处理这个问题、更有创意、寻求更多的信息。但对不能妥协的某一件事情就不要妥协。比如，我最不能妥协但常感受到压力的就是人们因为难受就不让成功人士研究他们的错误和缺点。按照我之前详述过的原则，对此我们不能妥协，因为研究的过程对桥水好、对他们自己好、是我们文化的关键。我也相信，允许退出会让两套规则合理化，使我们诚实的根基受到破坏。但我需要的是出色的职员。
注：每个人都有难处，但大多数人不会谈论。有些人不去探寻你身上的弱点，因为他们觉得这不友好也很尴尬。要发现和接受自己的确认也很难。所以，对于所遇到的难处，如果你能和别人保持一致，那就进了一大步，因为此时的反馈很可能是真实的。
210） 不要试图取悦每个人。你所做的每一个决定不会让所有人满意，尤其是某些限制他们的决定。
