任何人在工作中的业绩表现，都可以归因于两样东西：一是能力，二是愿望。
愿望的背后，有一个核心概念，在管理学上叫动机。马斯洛关于人的五个层次需求，每个需求都可以成为人们的工作动机。当一种需求成为人采取某种行为的决定因素的时候，这种需求，就是动机。
要管理他人，其实是要善于透过行为的表象，试着找出他们采取相应行为的动机。
有三种动机比较常见，知道这三种动机，对于了解他人特别重要。
✔“获得成就的动机”。
有这种动机的人，特别希望自己能够达到优秀的标准，并且在竞争的环境中能够获胜——“特别有好胜心，特别希望出人头地”。
✔“获得权力的动机”。
权力是影响他人的能力，也是一个人满足自己受到社会承认、自尊、自我实现需求的一个标志。
而德才兼备的“德”字，一个很重要的内容，就是应该把权力看成是社会性的权力，仅具有个人性的权力动机，是“才不配德”的。
✔“获得归属感的动机”。
因为人是群居动物，所以每个人本能上都在意和周边的人发展良好的人际关系。
但因为每个人都是多种动机的结合体，而且，动机是跟环境是密切相关的。环境合适，动机就会成为一个愿望。管理他人，就要善于观察和判断每一个下属的动机，用各种方法帮助他们去建立和形成愿望。
管理学大师弗洛姆有个理论认为：如果一个行为被人们认为是有助于达到他们的目标，他们就会接受；而如果判断下来这个行为会导致负面结果，他们就会拒绝。
弗洛姆的逻辑就是 “ 从动机到愿望，从愿望到努力，再从努力到目标 ” ，这个逻辑其实就是管理的逻辑。对于一个管理者来说，在准备开始管理他人之前，必须先要记住“动机、愿望、努力和目标”这样一个传导链条。
百胜餐饮集团的CEO诺瓦克在2014年出版了一本书，书名叫“Taking People with You”，翻译成中文叫做《带谁都能带到心坎里》。
诺瓦克的故事，是帮助理解愿望管理和动机管理的一个好例子。诺瓦克在一次在和经销商讨论产品如何摆放时，经销商们都说，这个问题只要问问你们公司的鲍勃就好了，鲍勃是专家。诺瓦克知道他的下属鲍勃，他就回身去找他，他觉得此时的鲍勃一定会感到很高兴。
可他回头看到的鲍勃却静静地坐在那里、泪流满面。原来，鲍勃从来不知道，大家是这样看他的。鲍勃在百胜服务了40年，那一天离他退休还有不到两周的时间。
也是在那一天，诺瓦克在鲍勃的身上获得了顿悟，从此他开始用另外的眼光去看待公司的每一个人。诺瓦克在百胜其实创造了一种文化，一种人人都感觉到自己很重要的文化。骨干员工觉得自己是发动机，而其他人觉得自己像一片片齿轮和一颗颗螺丝钉。公司让每个人都有动机实现自我，去成长，去努力。
一般一个组织里既有能力、又有愿望的人，是管理者格外依赖的力量，他们会是组织的骨干，是天然就可以依赖的。对于这些人，就是要把组织的目标和他们的个人目标结合起来。
在诺瓦克看来，最理想的情况就是：团队中的每一位成员，不仅要了解自己上司的想法，最好还要了解上司的上司的想法。而对于上司，不仅要了解下级，最好还要了解下级的下级的想法。所以他用了一个词 “ going two deep ” 来描述这种管理方法，就是深入两级，这就是第一象限的人“既有能力，又有愿望”的人的管理办法。
那么，如何去管理那些有能力、但没有愿望的人呢？比起有愿望、没能力的人，他们的情况更难处理。因为没有能力的人，注意培养他们的能力就好了。但是，对于有能力、但没有愿望的人，要进行动机方面的考察，来探寻他们的动机有没有改善的可能，进而形成更强烈的工作愿望。
很多时候，人是存在“愿望盲区”的。管理活动中的“愿望盲区”，其实很多。
很多老板开始采用了“蛮横不讲理”的方式，但是事后又通过各种手段刺激了员工的愿望，都实现了开始看上去好像不可能的结果，所以对于这个象限的人员的管理，核心是识别 “ 愿望盲区 ” 。
所以，在工作的场景中，“人才是第一生产力”，“以人为本”说的一点都不错。
