LE拆书--《第五项修炼》（3）

大家好，我是徐鹏，IT码农转型制造业产品经理，从此踏上了实业救国的道路（怎么觉得略有喜感），很高兴有机会与大家一起读书，共同进步。本次分享与红粉发布的前2篇是衔接关系，前期内容请参考链接。

今天我来分享本书的第二部分 第五项修炼：学习型组织的基石，共分为下面4个章节。

第4章：第五项修炼的法则

第5章：心灵的转变

第6章：自然模板：识别支配事件的模式

第7章：是自我局限，还是自我持续的增长

写在前面的问题：

如下法则提到的现象，你遇到过吗？

如下法则描述的“坑”，如何前期预防？

针对每个陷阱，你有对应的解决方案吗？

第五项修炼的法则

法则1 今天的问题来自昨天的“解决方法”

~如果有多年工作经验，大家一定有过类似的经历，拿到一个任务辛辛苦苦的去摸索、实践、完成，发现原来却是某位历史人物留下的一个坑。为什么这类情况如此普遍却不易被发现？因为当年的那个提供解决方法的人，不是今天解决问题的你。

法则2 你越使劲儿推，系统的反弹力越大

~产品销路不好------(增加广告、降价-------(部分顾客回头，确实有销量的上升。

But，这些措施导致投入了更多资金，销量的增加可能还抵不上 外流的资金。

这就是<补偿反馈>，compenstating feedback

法则3 情况变糟之前会先变好

~“先好后糟”是许多管理措施的结果<低杠杆效益的措施>。很多问题的解决措施短期效果很好，但是从长期看就不那么有诱惑力了。

法则4 选择容易的办法往往会无功而返

~“非系统思考”——“我们这儿需要更大号锤子”综合征。 典型案例：醉汉在路灯下找钥匙，别人问他在哪儿丢的钥匙呀，答曰在房门外丢的。那为什么在这儿找呢？因为房门外没有亮光。

法则5 疗法可能比疾病更糟糕

~短期改善引起长期依赖的现象如此普遍，以至于出现了专门的名称，“转移负担给介入者”。

法则6 快就是慢

~最佳 ≠ 最快，且往往比最快要慢许多。

法则7 因和果在时空中并不紧密相连

~因和果在时空中不是紧密相连的。“果”是指问题显现出来的表面症状，“因”是指系统中造成哪些症状的相互作用。我们要学着放弃因和果在时空上紧密连接的观念。

法则8 微小的变革可能产生很大的成果——但最有效的杠杆常常最不易被发现

~高杠杆效益变革的路径对系统内的大多数人来说通常是非常不明显的。起点之一，是学会观察事件背后的结构模式，而不仅是事件本身。

法则9 鱼和熊掌可以兼得——但不是马上

~尝试使用“过程”思考方法，而不是用“拍快照”方法所形成的人为难题。让低成本和高质量并行不悖的方法是有的，只是可能先集中完成其中一个目标，最终两个目标都能实现。

法则10 把大象切成两半得不到两头小象

~有些问题只能从 观察生产、营销和研发等主要功能部门的互动中理解。

“系统边界原则”————互动因素。这里以华为举例，有个词“部门墙”大家都听过，本身不同职能部门之间的相互约束和合作，都是设置部门的初衷，只是在运作过程中要不断的处在一个动态的平衡之中。我们所感觉到的痛，应该就在动态调整的边界。同时，处于具体部门的我们，又很难从全局去把控这种互动因素，所以才会有“PK”文华的盛行。

杠杆效应存在于互动之中。

法则11 不去责怪

~分立的“他人”并不存在，你和那个被责怪者都是同一个系统的组成部分。

关于法则内容完毕，接下来是 第五章 心灵的转变。

写在前面的问题：

1- 系统思考有哪些工具和技术支撑呢？

2- 系统思考有自己的语言吗？

3- 系统思考的3个积木块，各有什么作用原理？

系统思考是观察整体的修炼。它是一个思考框架，用它来观察的是相互作用的关联，而不是各个分立的东西。

系统思考同时还是一组具体的工具和技术，主要来自两个领域：控制论中的“反馈”概念，和起源于19世纪的“伺服机制”工程理论。此外，系统思考还特指一种敏感度，用来体悟和辨别赋予生命系统以独特个性的微妙的相互关联。

“细节复杂性”----许多变量的复杂性问题。

“动态复杂性”----只有变化是永远不变的（对起因和可能的解决方法的洞察）。

绝大多数管理工作中，真正的杠杆效益在于理解动态复杂性，而不是细节复杂性。不幸的是，大多数系统分析都集中在细节复杂性问题，而不是动态复杂性问题。

系统思考修炼的实质是心灵的转变：

看清各种相互关联结构，而不是线性的因果链。

看清各种变化的过程模式，而不是静态的“快照图像”。

系统思考的实践演练，要从理解简单的“反馈”概念入手：一些行动可以引起相互增强的效果，或相互抵消（平衡）的效果。这会让我们学会，如何识别出反复出现的某些类型的“结构模式”。

语言塑造了认知，那么语言有约束和自身的限制吗？系统思考有自己的语言吗？

如果刚才提到的几个概念大家并不陌生，答案就显而易见了。语言肯定又约束和自身的限制，一句简单的话语可能反馈的是一个完成的系统。

例如，“我在往被子里灌水”，看似一个简单的线性思考的过程。

但实际上，我们的眼睛在监测水位，我们的大脑在处理水位、水流量、开关等这些因素的相互影响，并及时作出动作（例如变小水龙头，关闭水龙头）。

反馈环路尽管概念简单，但它打破了根深蒂固的观念——比如因果律。

看了上面的简单系统的图，我们来聊一下两种不同类型的反馈过程：正反馈和负反馈。正反馈是加速的过程，加速增长或者加速衰减。负反馈（稳定反馈）起作用时，就有以目标为导向的表现。许多反馈过程都有“延迟”，就是影响作用过程中的间歇和终端，它使作用的结果逐渐显现。

系统思考语言中的所有观念，都是以这三个元素为基础建立的（正反馈、负反馈、延迟）。

正反馈：参见皮格马利翁效应。例如老师对一个学生的看法，影响了那个学生的表现。正反馈常常与恶性循环或者良性循环为伴。但是正反馈的作用不会无限扩大，这种限制因素也是一种负反馈。

负反馈系统是寻求稳定的系统。负反馈过程无处不在，是所有目标导向的行为表现背后的机制。在管理实践中实现负反馈作用的难点在于，目标往往是隐性的。负反馈环路比正反馈更难以辨认，因为它往往看上去就像什么也没发生一样。“一个劲儿的忙来忙去，却原地不动”。隐性目标，隐藏的负反馈作用。管理者需要更多的实践来感知。

延迟：事情会发生的……等时候一到 延迟就是在行动和结果之间的间断和空隙。当某个变量的作用需要经过时间来影响另一个变量的时候，延迟就出现了。最直观的例子，进食和感觉到吃撑之间的延迟，是对许多用餐者的惩罚。

系统的观点总是倾向于长期的视角。这就是为什么延迟和反馈环路会如此重要。

正反馈、负反馈和延迟都很简单，作为“系统基本模式”的积木块，它们得以实现自身价值。而系统基本模式，就是我们生活和工作中反复发生的、更复杂的结构模式。