“你做产品的追求是什么？” 方总的一个问题把我问懵了。“布置端午假期作业，读读《发现利润区》”。
未来得及全看完，阅读到第四章节，随笔总结：
1、笔者对“以产品为中心”提出质疑，核心疑问是市占率和利润率不成正比，反而低速企业有更高的利润。于是笔者提出，由于信息的透明和竞争的激烈，企业设计不当，最终导向无利润区。
笔者关注的企业是发展到一定阶段和规模时所面临的问题，并不影响企业初期以产品为中心的发展思想。
苹果的iPhone和APP Store是一个很好的例子。乔布斯发明的iPhone开创了全新智能手机时代，绝对的以产品为中心起家。苹果除了iPhone产品本身赚钱，APP Store同时联合广大开发者一起源源不断的赚取客户的钱。
2、企业设计的更新迭代，伴随客户需求的变化、利润区域的转移，会导致原本的企业设计失效，每隔5年甚至更短，需要对企业设计进行创新。
举例通用电气，三次企业设计让其15年翻了12倍+，从130亿到1620亿美元，让公司常年处于利润区。
3、以客户为中心，是价值链逆转思维，让客户成为价值链的第一环节。第一，客户的需求与偏好是什么？第二，哪些渠道可以满足这些需求和偏好？第三，有哪些服务和产品最适合这些渠道？第四，创造这些产品和服务需要进行哪些投入，购买何种原材料？第五，要进行投入、购买原材料，需要哪些必不可少的资产和核心竞争力？
可以理解为破除屁股决定脑袋的思想，以初创企业心态经营大型企业。参考韩都衣舍的例子，设计师、运营、项目经理三人一团队并直接面对客户，韩都衣舍作为资源调拨和整合平台，企业内部采用丛林法则，优胜劣汰，快速试错淘汰弱队，资源像头部和腰部倾斜。
4、但以客户为中心的思想说易行难，第一阻碍是资深经理人以市场和产品为中心的观念，第二是企业成长带来的企业重心转移，企业规模最大，企业重心越会远离客户，比如内部资源整合、部门墙等。
非常少的大型企业能够搜集战略性客户的信息并将其系统化，再根据这些信息了解到客户的真正偏好。
这也是为什么互联网公司发展迅猛且可怕，他们的生产系统与客户支撑系统高度整合。互联网产品可以直接将客户需求、偏好沉淀到企业内部，通过系统化的分析，挖掘出新的高利润区，通过产品迭代升级，通过结果数据进行印证，再调整产品从而实现持续性的高利润。这是传统企业所无法比拟的优势，无论是效率还是准确性。
5、身处在一个价值不断转移的世界里，我们的目光必须同时盯住价值链上的两个、三个甚至四个客户群。
举个淘宝的例子，淘宝面向卖家提供一揽子服务，从进货、拍照、模特、店铺装修、货运、广告、贷款等，这里涉及的客户群和价值链的广度和深度都不是随便能被撼动的。
6、能深入到客户经济系统的才是好的解决方案。产品只是整个客户经济系统的很小一个部分。客户经济系统包括支付产品和服务的金额，使用、存储和处理这些金额的费用，购买和使用过程中耗费的时间，以及在整个过程中所要承受的剧烈斗争。
简单来说，就是购买产品和服务以外的其它隐形成本。
而解决方案销售的方法在于：倾听客户的问题、与客户一同探讨解决方法、最终解决客户所提出的问题。而不是强调我们的产品有多么先进和便宜。
7、为什么要改变成解决方案销售为主的企业设计？客户正不断发生根本性的变化。随着采购的增多，客户越来越精明，对产品和技术越来越熟悉，与产品给客户带来的经济效益相比，产品技术规范的重要性降低。制定购买决策的角色由采购员、技术员、工程师变为公司管理者，技术人员关注产品的技术细节、规格、性价比，管理人员不太关注产品本身，更关注购买产品的使用体系或背景，是否能提高公司的整体盈利水平。
随着客户头衔的提升，需要与之对等的头衔进行营销，称为总裁营销模式。这种营销模式的特点是需要深入了解客户所在行业所发挥的力量，包括不限于客户经济系统和收益增加的理念，不能只卖产品，而必须把产品置于客户整体的经济体系中加以考虑，与客户建立一种真正的业务伙伴关系，为双方创造价值。
8、笔者总结出的22种盈利模式，分别是：
客户开发模式/客户解决方案模式：待客户解决问题赢取利润，稳定性强忠诚度高，可持续性盈利能力高，但前期成本高；
产品金字塔模式：顶端量小利厚，塔基量大利薄，抑制竞争对手的同时，保护顶端利润；
多单位系统模式：产品多个部分具有不同的利润特征且不成比例，为了最盈利部分能够占有市场，需要参与低利润部分业务；
配电盘模式：高价值中介；
速度模式：创造并维持比紧随其后的竞争对手领先两年的优势；
卖座大片模式：研发成本高，边际成本低，扩大销量；
利润乘数模式：同一产品、形象、品牌、能力或者服务中重复获得利润；
创业者模式：将大一线拆分成小利润中心，接近客户，降低成本；
专业化模式：专业化实现高利润；
基础产品模式：基础产品低利润，派生产品高利润；
行业标准模式：基于基础产品建立行业标准；
特殊产品模式：基础产品低利润，特殊产品高溢价；
当地领导模式：成为区域的领导者；
交易规模模式：交易规模与利润成正比；
价值链定位模式：利润主要集中于价值链的特定部分，而价值链中的其他部分利润较少；
周期模式：具有明显的、独特的周期性表现；
售后模式：通过售后服务创造利润；
新产品模式：新产品利润高，成熟后利润下降；
相对市场占有率模式：相对于其他竞争对手市场占有率更高利润更高；
经验曲线模式：更有经验的企业利润更高；
低成本企业设计模式：优化企业设计，提升利润。
