写在前面
Preface
这篇工作总结除了罗列主要完成的工作情况，更希望能够凝练一些关于公司、业务组、个人发展的思考，找到三者的共性，寻求工作和业务的突破口。在这篇总结中，首先回顾三者发展的路径，总结现有资源（优势），最后，文章将探讨未来发展方向上的不足和需要克服的弱点，以求走出目前（业务组和个人）的发展困境。
公司业务和困境
Bluefocus Group
众所周知，蓝标是一个公关起家的公司。所谓公关，在传统媒体时代，即是媒介资源的打包售卖。在那个时代，公关的盈利模式即是批量购入（强势）媒体的广告位，进而向甲方（广告主）售卖，一言以蔽之，蓝标当时是广告资源的”二道贩子“。而早期的蓝标因为一些原因，半垄断了包括CCTV在内的强势广告资源，因此，这门生意不可谓不暴力。
但是，随着时代变迁（互联网崛起等），其中，对于公关这行来说，影响最大的是媒体的变化，传统媒体不再强势，之前的gatekeeper（xx主编/xx编导等）也走下神坛。新媒体的崛起（2010年前表现为新浪、搜狐等门户网站的出现和迅速发展），信息爆炸式增长，导致公关的盈利空间越来越窄：1）原有的资源不再强势，而新崛起的媒体广告位越来越透明，纯粹的“二道贩子”营生越来越没有生存空间；2）信息爆炸式增长，导致注意力经济越来越被广告主重视，广告主对于“公关”服务的需求也越来越多。
由此，蓝标努力转型成为一个“营销”公司。“营销”这个概念相比“公关”来说，多了更多的意义。大营销包含了需求管理、用户心智管理、客户关系管理三个概念，分别对应售前、售中、售后三个阶段的服务。一个标准的营销全案应该包含品牌策略（big idea）、三个阶段的营销计划（策划）以及具体的落地执行方案。但是，作为一个出身于公关领域的“本土”、“营销”公司，蓝标缺乏策略能力（近年，很多数据公司、咨询公司因为掌握了行业内的大量数据，并且拥有对数据敏感度很高的分析师人才，在策略产出方面有惊人的表现力），也缺乏广告创意能力（传统4A，尤其是奥美等），所做业务大多数还是在公关传播领域，并且大多数业务都以执行为主。简单来说，相比15年前的蓝标，近几年的蓝标是在媒介售卖之上，提供了更多的附加服务（包括新闻稿撰写、舆情监测、供应商管理等）。
在这里多说一句，因为这种生意需要大量的人力资源去做大量的基础工作，同时，行业竞争激烈导致服务提供者的工作强度很高，基层员工流动率也很高，因此中、高层管理者除了担当拓展生意的BD，也需要找寻出一种快速培养新人的方法（各个业务组因为情况不同，方法论不一）。
可以看见的是，蓝标也在做多种尝试：1）一方面利用公关业务的超强粘性——“最懂客户爸爸”，提升内容输出能力，努力转型为“品牌内容服务商”，以此期望能够介入广告主更多的业务（联想等品牌就是最好的例子）；2）另一方面，效仿WPP，通过布局海外，不管是“引进来”还是“走出去“，做大公司生意规模，弯道超车，赶上老牌营销公司；3）同时，努力孵化所谓的“智能营销“能力，希望通过技术的手段，实现营销服务的规模化和多样化，打造一个能够提供全营销服务的公司。
时间来到2018年，新媒体发展到了后战场时代，红利不在，这意味着新的自媒体发展越来越难（一个10万+是不具有可持续性和可变现能力的），“大鱼吃小鱼”已经基本完成，媒体矩阵基本定型。那么，在之后的转型路上，蓝标拥有的优势：前二十年的发展已经把公司规模做大，又“最懂客户爸爸”的需求，因此客户资源丰富，业务黏性也比较高，因此，原有的生意模式有抬头趋势（从去年中旬到今年年初的一场场“大咖分享”可以看出媒介需要蓝标帮助卖资源）。劣势也是显而易见的：大企业转型困难，尤其是缺乏互联网公司基因，“智能”业务的发展也举步维艰（当然，最直接的原因是传统业务利润薄，新业务的孵化需要资金周期都超过公司原本的想象和能力）。
蓝瀚产品运营部业务和个人定位
Individual & Team
纵观业务组的发展，从“积分墙”起家，到DSP、DVX等，现在是ASMax、D3、鲁班，产品矩阵表明，我们有程序化App、游戏等推广产品经验。而2017年之前，主要的生意盈利模式是依靠产品助力渠道广告优化师提升推广效果，以此获取更多的渠道返点；2017年之后，业务组一方面从国内业务转向国外业务，另一方面，从传统的产品+运营模式开始转型产品售卖模式。结果可圈可点——完成了零的突破，但是，未来的发展也不容乐观。
在做任何规划的之前，几个重要的问题：业务组在2018年希望实现多少盈利？依靠什么商业模式盈利？而我在这个生意模式中担当什么角色？如何评估我创造的价值？
我的思考
Rethinking
一个媒体前辈带着一定立场，提出了这样一种假设：在新媒体后战场时代，头部内容集团已经基本确立无疑，蓝标作为“最懂客户爸爸”的传播服务者，需要做的是回归自身，利用客户资源丰富的优势，为上下游建立标准的服务体系，让广告主和媒体可以更好地合作。
我很认同这个观点。
可以看到的是，蓝标从去年年底趁着势头，开始“跑马圈地”，在Q1阶段，走出了去年的低迷，大部分的业务板块的KPI完成度也喜闻乐见。蓝标传媒板块中，表现超乎预期的居然是已经失落很久的品牌中心。由此发展下去，这一整年，公司将会以业务前端为重，尽力在媒体彻底转型完成前完成生意盘子的拓展。因此，可以预见，产品运营部门作为技术+产品为主的后端服务部门，不会是蓝标生意模式的中心，不太可能获得更多的资源倾斜。
那么依靠自身，我们能实现SAAS售卖的目标么？
大概不能。年前和年初的团队调整，我们的技术团队组建需要半年时间，剩下的半年我们需要修补产品原有的bug。
目前看起来，如果今年我们需要盈利，可迅速盈利的生意模式有两个：1）秀主团队负责的纯代运营模式；2）多盟的老路子——产品辅助代运营，赚钱渠道返点。而这两种盈利模式都很依仗业务前端的力量。
当然，技术的作用在这两种模式中，都有重要的作用。效果广告服务链条中，广告主和媒体产生联系的第一步也是最重要的一步是开户和充值，而海外平台的开户和充值又尤其复杂和繁琐，我们的技术可以支持这块业务（也确实正在运作）；另一方面，我们也确实正在努力为优化运营团队提供技术支持。
展望未来，这两种生意模式虽然都不足以让业务组成为生意中心，但是确实也实实在在地帮助公司在海外业务这个领域，挖掘更多的客户，并打造更高效的服务流程。
而我在这两种生意模式中，能创造两种价值：1）提供代运营服务——不管是App、游戏还是电商推广；2）挖掘更多需要推广的客户爸爸——通过授课等方式，进入垂直领域从业者圈子中，提升公司品牌影响力。
Q1总结&Q2计划
Summary & Proposal
Q1整体工作内容主要是围绕上述两种价值来完成的：1）承接电商客户的facebook推广代运营工作，深入学习facebook广告；2）补充更多实操案例，完成授课课件撰写；3）搜集电商推广需求，向产品同学提出意见和建议；4）研究youtube、facebook等渠道热门内容，挖掘各渠道网红。
Q2的计划是除了上述的工作以外，基于上文的思考，我认为可以创造更多的接触广告主的端口：除了鲁班商学院的搭建，是否可以搭建“网红筛选平台”——按照品类，把有趣的内容（短视频）转发到网站，供广告主观看、筛选适合自己品类推广的红人，并找寻海外网红经济公司作为下游供应商，达成合作，发展“网红”推广的生意。
