随着企业发展的壮大，财务工作越发繁杂且零碎，很容易让财务人员失焦，错误地把大部分精力投入到琐碎事务的处理中，而忽视了财务对于整个企业的战略和前瞻性意义。
而企业日常财务的核算、企业资金的正常运转、企业各项资产的管理，都离不开财务部。传统的绩效考核难以改变现状，员工工作的状态是“你考核我什么，我就做什么”，而OKR带来的工作状态是“我要思考我可以做什么，来支持公司的整体目标”。
OKR作为⼀种新的管理⽅式，通过透明沟通形成共识、形成共享；通过更公开的信息流动，让⼤家更加聚焦目标，形成共振。
财务部门怎么制定OKR，我们结合案例一起来看一下。
OKR与它的基本制定规则
OKR全称是Objectives & Key Results，即目标与关键结果法，是一种旨在帮助组织进行目标管理和效率优化的管理方法。
O承接企业的使命与愿景，是明确的、长远的、有挑战性的，回答的是【这个阶段我们应该聚焦什么】
KR描述实现目标的关键路径，它的制定应符合SMART原则，是与目标强相关的，回答的是【我如何知道自己是否达成了目标】
财务部门OKR与个人OKR应高度对齐企业OKR
案例：
公司级OKR
O：制定未来三年的财务战略
KR1：2017-18财年第四季度确定最后预算
KR2：2017-18财年第四季度与25个VCs（风投公司）积极交涉讨论
KR3：在第一轮融资中筹集3.5亿美元的种子资金
部门级OKR
O1：2017-18财年第四季度确定最后预算
KR1：与所有部门主管讨论2017-18财年第四季度所需的金额
KR2：找出损失领域，到2017-18年第四季度将不必要的支出减少80%
O2：建立风险投资网络，协助提供资金
KR1：2017-18年第四季度与80个风险投资公司举行会议
KR2：2017-18年第四季度与25个风险投资公司进行积极讨论
O3：确定当前财政年度市场需求并且分析背后原因
KR1：根据2017-18年第一季度的顾客反馈了解价格和产品是否为销量增长的主要动力
KR2：与竞争对手比较2016-17年最后一个季度的产品并显示其差价
KR3：根据本公司的6款产品对应的市场分析报告，与产品部门一同确定当前年度可销售性最高的产品，以便确定后期资源投入的方向@产品部门
在源目标的项目协作中，可以直接@需要协助的部门或者个人
可以看出，部门级的O1由企业级的KR1分解而来，部门级的O2由企业级的KR2和KR3分解而来，有趣的是O1和O2是自上而下的分解，而KR3却是财务部门经过讨论后自下而上提报的，不变的是大家可以看到，部门级O3【确定当前财政年度市场需求并且分析背后原因】背后的逻辑是支撑公司级O【制定未来三年的财务战略】的。
并且财务部主动@了产品部门，主动参与到市场业务中来，这个对于财务部门来说是非常有价值的。要知道，在飞速发展的今天，闭门造车、各自为政早就已经行不通了，大浪淘沙，不愿意走出自己的一方天地去投入更广阔的工作天地是一定会被淘汰的。
个人OKR
O1：在2017-18财年第四季度减少超支
KR：确定2016-17财年最后6个月重复损失发生的部门和流程
O2：提高薄记效率
KR1：重新挑选更先进的财务工具和技术，保证错误率为0
KR2：优化工作流程，提高工作技能，每天学习一个小技巧并分享给团队小伙伴。
当财务部门管理层拿到公司级的OKR之后，可以带领团队一起思考并开会讨论，为了完成公司级目标，团队在当前阶段应聚焦的工作是什么，以及我们需要怎样做来支撑这个目标的达成。这样，部门级的OKR出来之后，个人的OKR也就相应地出来了。
