关于品牌营销：
仅凭借独特的技术和独特的产品是无法取得成功的，关键在于产品的销售。
推销的关键在于让买家明白商品的价值。
我一直认为，品牌是企业的生命，必须排除万难、维护到底。商标也好，公司名称也好，并不是一拍脑门儿就可以随便决定或更改的东西，而是一种责任，一种品质保障。
商品名的重要性不亚于品牌名，SONY的产品一直秉承着一个传统—商标、公司名和独创的商品名都会标注在产品的显眼位置，包括后来的“Walkman”随身听等。
所谓销售，其实是一种人与人的交流。
我们不会调查消费者的需求，也不会制造迎合消费者需求的产品，而是通过制造新产品来引导他们消费，这便是我们公司的方针。
以创造性和团队精神喂纲领，以产业化为工具，研发制造具有新价值的产品，这便是精神先生的想法。电脑始终只是机器，无法自主进行创造性的活动，因为创造性无法通过处理和分析既有信息而获得。人类的思考、不断地洞察和巨大的勇气，这些才是创造性地源泉。为了将这样的精神付诸于行动，我们构建了能够与消费者直接交流的独立销售网络。
关于企业管理：
如果硬要说日企经营有什么秘诀，我觉得只能是“以人为本”。
“首先，希望各位理解大学与公司的差异。在大学，各位支付学费；而从本月起，你们将从公司领取工资。对各位的前辈而言，在你们掌握业务内容、发挥实际作用前，各位是公司的负担。其次，在学校，个位置要应付定期举行的考试就行，如果考100分，则皆大欢喜，如果交白卷，则算零分；而在公司，各位每天都会接受各种考验，如果优秀，，何止100分， 1000分都不是问题，如果平庸，可能只有50分，但有时一个错误导致的可不是零分，而是负分。而且这福分可至负无穷。因此公司雇佣你们，其实也是冒着很大风险的。”
日本的企业家不会把工人视为劳动工具，企业家创立企业，是为了实现自己的创意，要想实现在记得创意，就少不了员工的力量，因此雇员是事业上的伙伴和助手。
不少日企文化排斥个性鲜明的员工，因此经常用“协调性”和“一致性”之类的字眼来抹杀异见。我这个人直来直去，针对这种情况，我经常毫不客气地指出：“如果一名董事或高管只知道强调一致性，只能说明他不具备发掘员工才能、整合不同意见的能力。”
每位“SONY人“皆应最大限度地发掘、锻炼和提升自我。同事，个人能力通过巧妙整合，能发挥出巨大合力。SONY乃开拓者，旨在不断成就员工、信任员工、激发员工，并视进步发展为生命。”
日本人有个共识，如果所有决策都由企业高管一手定夺，那么公司就容易陷入发展停滞的泥潭，所以日企往往鼓励员工们献计献策。这就是提案制度，对企业大有裨益。
我经常鼓励员工“只要是自己认为正确地事，就尽管放手去做。即使失败，也能从中学到东西。但下次切勿再犯同样的错误。”为了让相同的错误不再重演，应该搞清楚问题发生的原因，这才是重中之重。
在我看来，优秀的企业家应该团结员工，发挥每个人的潜力，并将个体的力量凝聚成一股合力，这才是真正的企业管理能力。
如果脑子里只有利益，就会错失未来。
直觉。我似乎有“第六感”一般的直觉，不仅对产品有直觉，堆人亦是如此。
如果你的员工有干劲儿、有能力、有精力，下一步就要激发他们的创造力。对企业家而言，如何调动员工内在的创造力是关键。根据我的经验，创造力是人类与生俱来的本能，但懂得运用的人却少之又少。
不管是工程师还是科学家，只要给予其明确的目标，他们就会朝着目标努力。反之，如果没有目标，哪怕企业或团体投入再多的资金，对研发人员说“发明点儿东西出来”，也出不了什么成果。
如果没有明确的目标，人类就很难真正地付出努力。
只有在技术开发、产品企划和市场营销三个环节都发挥出创造力，消费者才能真正获得新科技所带来的幸福感。
独断与协商—企业家的关键职责是决策。为此，其必须具备宽广丰富的知识面，而不能只局限于与自身工作业务相关的狭窄领域。此外，还需要通过习得的知识和获取的经验来培养敏锐的直觉，即感知超乎事实现象及数字报表的深层次要素。这种直观的特殊感觉是人类独有的天资。
日本的企业家似乎具备东方文化所崇尚的所谓“直觉”，或者应该叫“第六感”。他们看问题时并不会先把一个个具体事实穿起来，而是首先把我整体轮廓，然后根据自己所拥有的智慧和“第六感”作出判断，与按照理论组合事实依据的思维方式相比，这种方法也许更能正确把握问题的全貌。
无论是创业还是首页，首先都必须获得与其事业相关的正确信息、把我实际状况。不仅如此，还需要发挥第六感，并具备承担风险的勇气。
如果企业管留着一没知识，二没自信，自然就会回避毛线，并下意识地为自己的每项行动找出合理解释。
许多日企都采用了“书面建议”的决策商议机智，中层干部积极地向高层提出自己的意见和设想，而高层干部则必须予以审议和决断。
日企所具备的“长期规划制”和“书面建议制”能够确保高层管理者与年轻的中、基层管理者之间保持密切联系，从而形成稳固的行动模式及企业哲学。
我们公司真正的资本是知识、创造性和热情。
围绕消费者利益的竞争才是真正意义上的市场竞争。
如果不能依靠自身能力提供顾客喜爱的产品，就不能称其为真正的制造商。
如果在生产阶段实现“零妥协”的严格产品质量控制，最终反而能够降低成本、提高利润。日本人过于追求完美、过于保守谨慎，但这正式促成日本发展的要素。
发明创造的确重要，但商业价值亦不可忽视。在SONY，每个月会举行一次研究开发报告会，每次都会以5~6个重要的研发项目为议题。
凡是组织的领导者，一般都不会向部下下达详细的指示或命令，而是给予总体的大方针，并将具体工作全权交给部下负责。这种权力下放的新来态度能够激发部下的积极性和工作热情。在日本人眼中，这样的领导才是干大事的人，倘若拘于小节、处处插手，则有失大将风度。此外，个人的思维和视野毕竟有限，而通过这样的群策群力，往往能够催生前所未有的设想和独具创意的成果。
