自从入职之后，我经常跟肉松抱怨自己在公司的处境，总觉得挤不进公司的“圈子”，老受到不公平待遇。

肉松作为一个直男，不但没有安慰我，反而事事让我反求诸己……他说，碧池很多，单你身边不能全都是碧池啊……

我气急，挂了电话辗转反侧，埋怨肉松不够体贴之余，也开始反思，不管是领导的“偏见”不给我表现机会，还是同事“拉帮结派”不带我玩，这些办公室的“圈子”社交，我真的有努力去尝试融入过么？他们真的有像我想象的那么厚黑和难搞定么？

所以，我开始反思，和一些同学聊了聊，问题真的有好多。

1.“圈子”不是绝对的不公平，只是更着重效率

在任何公司，都没有百分百公平的领导，领导者对待下属都是有差别的。有一个理论叫“领导者-成员交换理论”(Leader-Member eXchange theory，LMX)，它指出，由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。这些个体成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权。

对，“圈子”并不是单纯的绝对的不公平，实际中，很大程度上领导者是出于效率的考虑，将80%的精力用于管理20%的圈子成员，这很划算，换做你我也会这么做。

而我们会为什么会进入不了这个“圈子”呢？因为组织成员中，往往会包括一小部分高质量的交换关系（圈内成员之间），和大部分低质量的交换关系（圈外成员与圈内成员之间）。很不巧，我们属于低质量的交换关系，还没有成功打破和想进入的“圈子”之间的结界。

2. 如何改变自身处境进入“圈子”呢？

理论指出，在你进入领导视野的最初，你就在他心中就有了圈内还是圈外人的感觉。依据是什么呢？是“个性相容性”（情感），也就是我们常说的“气场”合不合。

这听起来好难！但是未必，除了这点，理论也提供了其他努力的方向：

贡献：在双方关系中，个体所知觉到彼此投注于与工作有关系的活动的量、质和方向。

忠诚：在双方关系中，对另一方的目标与个人特长所表现的公开支持。

情感：在双方关系中，基于人际吸引（而非工作或专业价值）对另一方所产生的情感三方面。（即上面说的“个性相容性”）

1）贡献：人无我有，人有我优

其一是基本的解决问题的能力。公司出钱是请人来解决问题的，而不是制造问题。说白了，领导和同事其实没有义务教你任何东西，学习业务应该是个主动行为，你需要去模仿前辈怎么做，自己提出疑问，找人答疑，从而去执行，然后渐渐找出最合适自己的处理方式，再通过上级的反馈，不断迭代自己的业务能力。

可是，很大一部分毕业生其实是没有这种意识的，他们还是一以贯之学校里的习惯，总是要等到快交差的时候，才发现还有些细节没有沟通清楚，最后甚至甩锅给上级，觉得是上级没有指导好，拜托，你没交学费，凭什么别人就应该教你……其实，早点把疑问都搞明白，不但不会显得你不专业，反倒是一种难得的认真，而且你越认真，就会得到越多的学习机会，从而做出实在的成绩。

而且，要明白，只有解决问题，你才有价值，有贡献，领导者才待见你，你才有可能融入。

其二是多做“小事”。见过拒绝给领导倒茶的新闻吧，话说这些小事实在是不能把你累死啊，为什么这么难释怀？反而，它是一项很有价值的时间投资，起码在出入职场的时候。而且把这些小事做好了，你和别人的差距是很明显的，因为大多数人觉得不重要也不重视。

我同事Y就做得很好，别人有点什么小事，她总是主动帮忙，从来不介意。事情虽小，但是这样一来，虽然她入职比较晚，但是融入办公室小集体的速度最快。

谁都可以做出贡献，但你的及时快速、高效优质，就脱颖而出了。

2）忠诚：不只是浅薄的讨好

小到觉得领导的衬衫好好看，大到领导的决定好英明，都要表达支持。

拿我另一个同事大H举例，我刚进公司的时候有一段时间很郁闷，因为自己所在的岗位不是很喜欢，每天只是埋头做事，很少说话。后来大H进来，整天笑盈盈的，做事不见得比我麻利，但是说话格外讨人喜欢，不久就比我拥有了更好的项目机会。

一开始，我觉得她的路数无非就是浅薄的讨好：夸张赞美别人、端茶送水涮杯子、送送小礼物……但前辈都是老油条，光这点伎俩，还真不会就因此把好差事给她。这究竟怎么回事？

首先，最基础的问候、聊天，她总能让人感到舒服，前辈的口红换了个色号，她都能聊上十几分钟，从羡慕夸赞，到自己对这个牌子的认识，再到要求对方分享下购买链接，有来有往，虽然内容真的没什么营养，但大多数人是吃着一套的，前辈会觉得她很对味。

另外就是，老同事们有时聚到一起说别人坏话的时候，大H少不了要附和两句，但这两句往往不会超过老同事刚刚说过的范围，最多就是加上一两个不痛不痒的例子，大概就是“对啊，那谁谁谁确实有点你们刚刚说的那个毛病，上次在茶水间blabla……”。多聪明，点到即止，忠诚也表达了，也不会让人觉得新人太嘴碎。

忠诚其实可以从很多维度去展现，尊重、佩服、顺从，可以面面俱到，但不要矫枉过正，否则物极必反。

3）情感：成功吸引对方的注意力

在接触、评价阶段。领导与成员之间由于对对方的信息知晓较少，从而使得双方的人口特征和个体相似性对关系起初的发展产生极大的影响，所以这点非常重要。

怎样让自己和领导者具有“个体相似性”呢？兴趣爱好是个简单的突破点。

这一点，其实留意的话，通过聊天、桌面摆设等还挺容易就能观察出来，得知大概方向后可以做做功课，因为这和附和、忠诚不同，你需要塑造成和他有共同爱好的人，就需要起码懂点背后的知识渊源，能给出领导者可能不知道的一些信息，才能成功吸引对方的注意力，觉得你还不错。

另外，你可以观察领导者圈内人的性格。领导者把他们划入“圈内”肯定起码在性格上不互冲，取其善者而从之，学习他们的做事风格、待人态度。

这样，不管是对自己短期内的印象还是长期的发展都可以达到加分目的。

3. 赢在起跑线，复利才会高

在很多公司，成员绩效的高低取决于其个人能力和可觉察到的资源及权力的获得程度，而权力往往是领导授权的结果。

但对于领导者而言，授权本身就意味着承担风险，因此领导者必须首先信任他的下级，才会采取行动。这就是为什么他们看起来“不公平”。

在认识、行动阶段，早期绩效水平较高、能力强的成员容易获得更多的信任，并赢得超过别人的授权。进而不断取得高绩效的成员，将会获得进一步的信任，从而在下个工作流程中得到更多的授权。

看，越早进入“圈子”，利滚利，你得到的回报也会越高。因为好多“潜规则”在圈子里是可以明确讨论或暗示的，而没有与领导建立真正的信任关系（即进入他的圈子）的话，领导与其他圈子成员当然不会透露任何这些“潜规则”信息（它是完成很多高难度工作所必不可少的），自然不能获得更多机会。

而这些信息带来的复利有时高的可怕，来得晚有时还真追不上，所以需要及早占得先机。

4. “圈子”不同，不必强融

“圈子”很重要，但如果你努力未果，或者觉得实在不想融入，那可能要为此付出更多努力。并且要懂得克服孤独，去承担因为没有融入“圈子”而失去的那些机会而产生的不快。

如何在“圈子外”独善其身，“圈子内”兼济天下？

首先，你要有自己的核心竞争力。

我的高中同学L，毕业出路很好，公司大、工资好，很多人都羡慕他。但可怕的是，从实习到正式入职有大半年了，他这段时间竟然一直在做同样的事情！不夸张地说，他现在的工作内容，叫个实习生来培训两天就能上手……

这样长期下去，会怎样？我没有再和他继续探讨，但真是让我意识到，核心竞争力必不可少，它可以让你去到任何地方都不怵，有这一技之长护身，其实“圈内人”的利益分配倾斜，对自己的损害也就并不大了。但如果你的工作可以被任何人取代，那不管在“圈子”外还是“圈子”里，都很难生存。

第二是画下底线，不入“圈子”的情况下，你可以不去惊扰别人，但不能保证别人不给你使绊，甚至是一种明目张胆的施压。你需要有底线，超过底线可以选择进行反击，或者干脆退出，否则无尽的忍让只会让自己的利益受损越来越严重。

5. 最后

我不知道究竟圈里好还是圈外好，但是非要说一个选择标准，那么请在进入一个圈子之前，先掂量下手里有什么资本，并且可耗费的成本有多少。

获取别人认可是需要成本的。你总有一个性价比最高的选择。最好的结果是我们没有在“圈子内”变坏，也没有在“圈子外”变态。