你是否曾经发现，在与某人谈话时，对方不能也不想听到事实？不管你采用多少种方法试图解释，情况也没有改观。当你无法向你的员工、配偶、上司、邻居或同事说明真实想法时，你是否会有挫折感？你是否曾经不太乐意向某个员工反馈建议？你是否曾经在纠正上司错误时受阻？你是否曾经避免与同事意见不一致？这些艰难的谈话时刻，你是不是一点也不陌生：你的谈话对象的消极反应使你后悔你说过的某些话。
如果你的工作绩效很好，但你不敢告诉上司有的同事绩效很差，结果会怎样？你试图进行真相谈话时会被忽略甚至被攻击吗？那你将不会感觉到你是局内人，你也不会有成就感，你很有可能感到不愉快甚至感到气愤。
研究结果表明，几乎在半数的公司里，低绩效的员工比高绩效的员工更加愉快。这个新闻使人震惊，因为它揭示的公司里的事情与大家想象得不一样。如果你是一名高绩效员工，你会被期望承担并完成那些无人承担的工作，但如果你是一个低绩效员工，那你就不必参与这些工作。
不能说出真相不仅仅在工作场所中伤害我们。超过70%的父母害怕与孩子谈论诸如毒品和性的话题；夫妻之间也尽量回避艰难的话题以避开负面的后果，以及充满防御的、愤怒的、无意义的争吵。
在工作场所中，当员工同他们的上司、同事或其他员工说真相感到不舒服时，他们很有可能就此打住，这对老板没有好处。
即使有用的真相也难入耳
本书将告诉你如何通过八个步骤展开一次真相谈话，八个步骤的概述如下。
步骤1：了解我们回避真相的原因
真相谈话的第一个步骤是了解真相杀手。最新的研究表明，人们不愿意听到真相，但人们愿意听到能够证实他们已有偏见的信息。简单地说出事实并希望人们改变想法是不够的。即便面对无可争辩的事实，一些现象，如认知失调、邓宁-克鲁格效应和选择性感知也会导致人们不愿意接受事实，抵制甚至攻击事实。当你展开一个真相谈话时，最好使用心理检查表，它对真相杀手的四个方面，包括无知自信、心理抵触、感知差异和利益抵触，都有比较好的解决方案。
步骤2：聚焦事实
在开始真相谈话前，必须清楚你了解的真相到底是什么。任何一个谈话都有四个层面：事实、解读、反应和结果（我将其称为FIRE模型）。在真相谈话中，最简单的、能保证每个人都听到你坚定的信息的方法就是，把解读、反应和结果（那些情绪化的和判断性的东西）全部丢掉，仅仅聚焦事实。通过聚焦事实，你能把情绪包袱、个人判断和负面能量统统抛弃，让你的真相伙伴只接收事实。
步骤3：换位思考
一旦澄清了事实，就到了给你的真相伙伴说出真相的时候了，你站在他们的立场上，从他们的视角观察事实背景。这不仅能降低听众的防御心理，还能预见为什么他们倾向于抵制真相。便于我们采取措施，减少对方的抵触情绪。
步骤4：设定有效目标
了解了真相伙伴的视角后，你就可以开始评估真相谈话的结果了。如果事实本身很艰难，而且你的真相伙伴遇到过一个或多个真相杀手，那么你或许需要采用一个多阶段的方法来展开真相谈话。但在你设定真相谈话的目标之前，要确认你并没有设定无效目标，无效目标会使谈话偏离正轨。
步骤5：对话而非对抗
你是否有过这样的经历，你试图与某人就某件重要的事进行谈话，但那人根本就不听你讲话。有时他们堵上耳朵以示反抗，有时他们直接忽略、拒绝、逃避或撒谎。这太令人挫败了，你太想抓住那人，把你的话强行塞到他或她的脑子里。但对抗是不起作用的，这只会带来更多的抵触。我们可以使用IDEAS流程来完成这个任务。
步骤6：创造文字画面
当每个人对真相的定义不同时，发生争论几乎是必然的事情。如果我们对真相缺乏一个清晰的和共同的定义，那么就会出现很多不同观点。所以需要用文字画面（word picture）的方法加以解决。文字画面可以将抽象的概念转化成具体的事例，方便每个人理解。
步骤7：结构化倾听
展开真相谈话时，你需要掌握与“谈话”无关的关键技能，这就是倾听。一旦设定目标，开始对话，创建文字画面，在谈话中你就能直击要害，你的真相伙伴才会真正开始有效的谈话。当人们分享他们头脑里的信息时，听众需要解读信息、产生反应、最后得到结果，通常说话者会告诉你所有你应该知道的事情，你应该有效地把控它们。如果你倾听得不够深入，你就得不到这些信息。我们采用的结构化倾听的方法是让对方说出来，你需要认真倾听并确认。
步骤8：用事实说话，让未来更好
在我们开始分享事实的时候，需要使用FIRE模型揭去所有解读、反应和结果表面上的伪装。然后，当我们准备分享事实的时候，我们需要分享足够多的事实来保证我们的真相伙伴能产生“纠正性跳跃”（corrective leap）。我们需要真相伙伴进行“纠正性跳跃”是因为他们脑洞大开的时候，就是我们分享事实的好机会，我们就可以说：“我们来讨论将来如何做得更好吧。”
很多人爱回顾过去，没完没了地唠叨过去的错事，这并无益处。虽然我们确实需要回顾过去、完成一个“纠正性跳跃”，但在理想状态下，我们应该将大部分时间花在设计美好未来上。
“知道真相很痛苦”是老生常谈，“真相不像一条毛茸茸的、舒适的毯子”就是原因之一。人的大脑听到伤自尊的信息会不舒服，因为这类信息将打碎我们已有的信念，使我们的日常生活变得困难，还会损害我们的社会地位。承认我们做错了事情，或者仅仅部分承认都属不易，即使这样做对我们自己有利。当被真相刺痛时，为了保护自己免于疼痛，我们会想办法中止对话，拒绝倾听，甚至抵制真相，但我们的所作所为并非总是有意识的。
四种真相杀手的形式
真相杀手1：无知自信
马克·吐温曾说过：“不懂的事情，你自然会加倍小心；惹祸上身的多半是你自以为懂的事情。”这是一句我们经常听到的名言，用它描述无知自信十分恰当。
无知自信出于很多原因。或许出于培训不足。
有时无知自信的根源并不在于培训不足或缺少信息反馈，而是元认知的缺失或因无知导致的无知，它是一种认知偏见，源于人们在某方面缺乏能力但却不能认识到自己的无能。他们不仅不能认识到自己的无能，而且还误以为他们有能力，并因此感到自信。
一个公司经理告诉我，她与员工谈话的最大挑战在于员工对自己的职业进步存在盲区。“不管我告诉他们多少次他们有进步的机会，他们总是视而不见。他们不接受反馈或建议，他们或是与我争吵，或是不理会意见反馈，几乎每个人都对自己的能力过分自信。”
职业人士对自己的绩效打分通常比上司给他们的打分要高。调查也解释了为什么所有低能和绩效差的员工往往会要求涨薪、额外津贴以及升职，这很出乎上司的意料。
找出无知自信的人很有挑战性，如果不找出这些人，他们会惹大麻烦。
一个平庸的销售人员不能快速谈成一项商业合同；一个水平差的医生不知道用新的测试方法来更好地检测疾病；一个普通的教师不知道使用新的教学手段来提高学生的学习效果；一个慢跑者不知道用新方法花很少的时间提高锻炼效果。所有案例中的平庸者，如果他们知道提升工作的方法，他们的工作就不会这么差。
真相杀手2：感知差异
大多数古典音乐家认为，贝多芬第九交响曲是一部伟大的作品，被誉为西方传统音乐中最杰出的艺术。但在1842年，这部作品诞生时收到的评论并非全是正面的。
感知差异可以存在或发生在不同的地方。
当大家对真相的感知完全不一样时，对人们解释真相会非常困难。并非我们不能达成共识，只是我们假装认为共识可以自动达成。
真相杀手3：心理抵触
当某人心中有两种不同的信念（或态度、意见）时，会产生心理抵触，这会造成不愉快的心理紧张状况，即认知失调（cognitive dissonance）状态。例如，我相信我有善心，且愿意付出，当我采取行动或听到一个与我的信念不同的事实时将会发生什么？假如出现这样一个场景：我的邻居告诉我，我是社区里唯一没有给她赠送食品的人，这导致她无家可归，她的话让我出现了不愉快的紧张情绪。我坚信我有慈善心，但是我听到有人说我做了没有慈善心的事情。
这个认知失调损害了我的大脑，促使我采取行动减少这种不愉快。我可以采取多种方式来解决。
当认知失调侵入我们大脑时，我们可以采纳以上方法，因为我们不愿意生活在心理冲突中。同时拥有两种不同的信念，会使人感到不爽，比如“我有慈善心，但我不做慈善”是一种让人烦恼的状态，所以当人们发现真相与他们当前信念不一致时，就会改变态度，并对这种差异进行合理解释或减少不协调的信息（即使这个信息是真相）。
人们原有的信念越强，失调感就越强。再看看下面的例子。
如果我自认为是一个很棒的厨师，但做的饭菜却很差，我感知到的失调就会与“我是一个好厨师”的重要性成比例，但如果我不在意这个信认知失调会发生在各种情况下，当人们面对的反馈或证据与他们现有的意见、态度或信仰相抵触时，认知失调可以减少人们的心理压力，从而化解焦虑。
认知失调会发生在每个人身上,承认不理性的认知失调心理行为会造成心理不适，这本身就很矛盾。正因如此，意识到我们正在经受认知失调会使我们迷茫。此外，当我们目睹心理抵触发生在其他人身上时，我们自己都可能触发心理抵触。我们通常不会意识到它正在发生，我们的判断产生了跨越，但我们不会对其多进行思考。
·责备或将自己的过错甩给别人是一个信号。责备是一种没有表达出来的承认，这种情况下，建设性的反馈（比如结果不合格）与不愿意承认的个人错误交织在一起。责备可以用文字这样表述：“OK，结果不是太完美，但如果你想知道问题在哪里，去问问会计部门为什么没有在截止日期前从我们这里拿到正确的数据。”每当你听到有人承认了一个很差的结果，同时还有相关人员或相关部门的名字时，你就听到了责备（注意，这个例子假设你不在会计部，同时也不能控制它）。
·制造借口是另外一种信号。借口是承认没有达到要求且承认错误，再加上有情有可原的因素，这是正常人很难战胜的自身弱点。借口不会诿过于某人或某个部门，但会将问题的根源归结于服务器、工作程序或电话系统等。比如，“我没有收到信息”或“我们的物料用光了”——这些都是常见的借口。
每当你从他人那里听到责备或借口，很有可能是他们心理疼痛发作了，他们试图把任何你告诉他们的艰难真相当作借口。
真相杀手4：利益抵触
你可能知道厄普顿·辛克莱（Upton Sinclair）的名言：“让人明白某事很难，特别是他的薪水要依靠他不明白的东西获得时。”这很巧妙地描述了下面案例中吉姆面对利益抵触时的情形。
假如你是一个电脑软件开发人员，你所在的公司正在制定一个奖励程序员修复软件故障的方案，那么程序员有很大的动机先制造电脑病毒，然后再修复它们，从而获得奖励。
再设想一下，公司开始制定奖励政策让雇员成为专家，这就会导致公司专家数量增长，但与此同时，合作精神弱化。如果我没有被激励，我就会悄悄隐藏同事需要的信息，来阻止他们获得奖励，那我是不是专家？
利益抵触以明显或不明显，有意识或无意识的形式表现出来，这就是事实，它的确影响我们听到真相的主观意愿或能力。
真相杀手和真相谈话
四种真相杀手（无知自信、感知差异、心理抵触和利益抵触）让我们能更深入地了解为什么人们会避免、拒绝和抗拒听到真相。学习过真相谈话后，你可以使用真相杀手的相关知识来评估听众接受真相的程度，你还可以决定采用何种方法传递真相。
三英尺之外，乔大怒，报复瓦尔的想法在他的大脑里盘旋着。“我知道瓦尔觊觎那个监理的岗位，如果这个千禧朋克认为，他把我像个孩子般指使得团团转，来证明他能胜任那个岗位的话，他就会变本加厉。另外，谁会那样说话——你的音量开到了7档？他真是一个大傻瓜。”
当乔愤怒的时候，他的恐惧也围绕着愤怒徘徊。“呀，”他想到，“如果瓦尔晋升了监理岗位，很可能是因为他会拍马屁而受老板喜欢，他的晋升绝对是我生活中的噩梦。”乔认为能够采取的方法就是申请调到另一个部门去工作。他心想就这么办！于是他开始给上司发邮件。
FIRE模型
为什么乔和瓦尔的冲突很快就失控了？我们用FIRE模型来诊断一下，这个模型使用四步流程评估冲突发生的环境背景。
·第一，我们要注意到一些事实。
·第二，我们需要对这些事实进行解读。
·第三，根据解读结果，我们要经历情绪反应。
·第四，一旦经历这些情绪反应，我们期望得到想要的结果。
事实（Facts）、解读（Interpretations）、反应（Reactions）和结果（Ends）四个步骤构成了FIRE模型，如图2-1所示。
FIRE模型：事实
事实就是现实，它的客观性和独立性可以得到验证。你可以用视频和音频记录事实，事实公正而具体，没有感情色彩。如果你想让行为发生改变，还是让事实说话吧。乔和瓦尔冲突的事实很简单：当乔开大声音听音乐后，瓦尔说了17个字。
FIRE模型：解读
人类的大脑就是一部解读机器。大脑不一定能解读出世界的真实模样，但这种解读对我们仍然是有用的。这就是为什么我们对世界有不同的感知，大脑首先感知一个事实，然后几乎同时，用我们的个人经验和知识对这些感知进行检测，从而得出这个事实的意义或目的，有时解读会迎合我们的喜好，但有时也不尽然。
图2-1 FIRE模型
设想一下，当你听到卧室窗外的树丛中传来沙沙的声响时，你会不自觉地思索：“嗯，树丛中有声响。”根据你过去的生活经验回想树丛中是否有过声响，你的大脑会对树丛中的声响进行解读。也许大脑会把这个声响解读成一个对你产生威胁的可怕事件，或许只是简单地认为这是邻居家的狗用鼻子嗅来嗅去发出的声音。
有时我们的大脑试图将这些点联系起来，并对事实做出有偏见的解释，这可以挽救我们的生命，比如存在真实的人身伤害时。但在大多数情形中，比如瓦尔和乔之间的故事（这不是生与死的选择，相反，这是我们每天都要面对的生活压力），大脑不会总能察觉事实和解读之间的差异。
FIRE模型：反应
大脑一旦完成从事实到解读的跳跃，我们就会进入一个特定的解读环境，就会有情绪反应。
假设我们需要评估乔和瓦尔之间的冲突有多严重。我们使用7分的量表，1代表微小事件（用60秒的谈话就能解决）、7代表严重冲突（必须人力资源部、律师和高级经理人出面才能解决）。如果我们把自己限制在最开始的事实——那17个字中，我们就会给这个事件打1分或者2分，解决这个孤立事件很快，只要乔和瓦尔就声音大小的问题进行一个简短的交谈，就能消除这个明显的误会。根据我们对选择性感知的理解，乔和瓦尔可能听到了同样的语句，但因为他们参考完全不同的参照标准，两人对相同的语句做出了差异很大的解读。
但是对冲突的判断也是动态的，这个判断取决于瓦尔和乔如何处理这个事实。乔将事实解读为瓦尔是个粗鲁、傲慢和奇怪的人。对此，瓦尔展示出了他的强悍，目的是为了将来能够获得监理岗位。虽然乔的态度不好是事实，但瓦尔把乔的不配合解读为乔憎恨比他年轻和事业心强的人，显然就属于过度解读。
乔和瓦尔的冲突可以用1至5分进行打分，这个事情的严重程度依次从简单处理，到人事经理才能处理，再到上司亲自出面才能处理，直至变成改变公司管理制度的事件。当事实被大脑这一解读机器进行无限度且极富创造性的过滤甚至误导之后，都会发生以上情况。
当我们谈到乔和瓦尔时，通常有两种常见感觉——害怕和愤怒，而这两种感觉是由他们的解读而非客观事实驱动的。
大声地播放音乐及不礼貌地要求关小音量都会使人不快，但是这两种行为本身能使人害怕或者愤怒吗？恐怕谈不上。
不是因为事实造成过激的情绪反应，而是由我们对事实的错误解读造成的。当我听到某人要毁掉我的职业前途或破坏我和上司的关系时，恐怕我也会害怕和愤怒。
FIRE模型：期望的结果
这个冲突升级过程中还有一步，我们一旦有情绪反应，就希望出现期望的结果。从事实到解读，由解读到情绪反应，我们期望发生某些事情。
让我们再回到前面那个树丛中传来沙沙声响的例子。这次我们对沙沙声响的解读有所改变，我们设想出现了一只稀有的鸟，这时我们会很兴奋，我们期望的结果可能是赶快抓起相机记录下这令人兴奋的一刻。但如果我们的解读是一个饥饿且毫无气力的人在那片树丛中寻找吃的，这时我们的情绪反应将被恐怖占据，之后我们期望的结果就是逃离这里，否则我们的大脑会很难受。在工作场所中，乔期望的结果是换部门，而瓦尔期望的结果是人力资源部重新制定政策。
很多对话属于FIRE模型，先有事实，事实引发解读，解读产生情绪反应，情绪反应会带来期望的结果。乔和瓦尔的事例表明，如果缺少事实，仅仅聚焦解读、反应和结果，双方就会大发雷霆。一旦我们进入缺少事实的IRE模型，我们就失去了事实基础，真相谈话就无法找到解决方案。
开口谈话之前如何使用FIRE模型
真相谈话的第一原则是基于事实。事实是真相谈话的基础，它能确保谈话双方都处于平静、冷静和不带任何负面情绪的状态。在开口说话之前，你应该整理漂浮在大脑中的各种想法，并将事实与解读、反应、结果区分开来。
例如，有一个叫凯西的员工早晨迟到了5分钟，迟到5分钟就是事实，但因为我的大脑是一部解读机器，我会马上将这个事实赋予意义。假如过去我与凯西有一些过节，这就会影响我的大脑解读凯西迟到的事实，我会就凯西的迟到进行一个负面的解读，例如将“迟到5分钟”解读成“凯西是一个自私且懒散的人，她不为团队其他成员考虑，她懒得设定闹钟”。
我的情绪被高度调动起来，这就使我坐下来与凯西进行一个平静、冷静和基于“迟到5分钟”这一事实的真相谈话的可能性变小了。当我的解读、反应和期望的结果（缺乏事实的IRE模型）运转时，它创造了一个动态的场景，这将导致反应过激和无意义的对抗。
将事实赋予意义可能出现其他问题，这是我们个人偏见所致。凯西上班迟到5分钟是个事实，在这个例子中，我假定她迟到的原因是负面的，比如她没有设定闹钟所以迟到了。但如果她在停车场遇到了我的上司，并且交谈起来，她说她喜欢与我一起工作，我是这个团队的顶梁柱之类的话，那我又会如何解读她的迟到事件呢？我是不是会心情大好而忽略事实本身？
凯西迟到的事例证明，我们的解读会让自己的IRE模型生成不真实的故事。
如何将FIRE模型用于书面表达
在准备一个真相谈话时，用图2-2所示的方法构建一个FIRE模型，可快速有效地将事实和IRE模型分离，这个模型可以帮助你简单地回顾你对当前情况的看法，并将每个看法放到相应的象限中，如图2-3所示。
几分钟就能构思出这样一幅图表，在凯西迟到的案例中，事实只有3个字，但解读、反应和结果却远不止这些。
这个快速练习很有用，不管在现实生活中使用过多少次，我都惊叹于FIRE模型极佳的可视化表达效果。但有一个点要注意：如果在这个图形表达的过程中，你省略了步骤，且没有将你的所思所想画在图上并与IRE模型中的事实进行分离，那么两人的谈话就很容易被错误地解读，被情绪包袱所累，最后导致荒唐的结果。
遭遇强烈批评时如何使用FIRE模型
另一个使用FIRE模型的好处在于，当你听到很难入耳的反馈时，它将帮助你平静且理性地展开分析，这有助于你得到一个有效的解决方案。
通过FIRE模型，你能彻底根除任何强势的反馈，同时还能使你的大脑免受任何主观判断和负面信息的影响。
当你刚得到反馈的时候，趁着信息在你大脑中还很清晰，赶快利用FIRE模型将你听到的所有信息填入图2-4中的适当位置。例如，当你的上司不急不慢地将你的工作失误讲给你听时，你要仔细听，先把你的解读、反应以及期望的结果放在一边。
现在，因为事实本身是重要的因素，你需要确定该如何改变，以避免将来接收到同样艰难的反馈。FIRE模型是一个绝好的处理反馈的工具，你可以用这个工具接收和应用有价值的反馈意见。
用SCOUT工具搜索事实
在一个成功的真相谈话中，你需要聚焦事实，但在压力环境下，我们常常会让偏见的浮云遮住事实的真相。这说明我们在准备和进行真相谈话时需要保持警觉。
首先应该回顾事实。字典中对事实的定义是“确实存在或发生的事情，这些事情确实存在，是一个真实的信息”。你应该这样搜索事实，对事实进行解读、反应并做出期望结果。牢记这一定义，并像之前我提到的那样客观独立地检验事实，尽可能用录像或录音来展示事实。你应该首先去寻找事实，而非对事实进行解读、反应和设想期望的结果。
SCOUT检查表是一种更快速、简便和准确地评估什么是事实的方法。总而言之，事实就是包含以下要点的信息。
1．具体（Specific）
2．公正（Candid）
3．客观（Objective）
4．不带感情色彩（Unemotional）
5．及时（Timely）
具体
我们离开现实世界进入解读过程的一个明确信号就是使用以下词汇：总是、从不、永远、不可能和经常。我们可以听到这样的声明，包括“你总是迟到”“你从不按时完成任务”“你总在打电话”，或者用“常常如此”来表示某件事并不是偶然发生的。如果每三年开一次会，你就不可以做出“你总是迟到”的结论，这不是事实。
说某人“总是迟到”不是事实，而是对某人迟到的一个负面解读，但需要具体化，加入一些其他参考因素，如时间、日期、事件发生的地点、事件、背景、行动等细节，这些因素必须与事实相关。你的想法和表达应该紧贴事实，你必须保持冷静，这样你的声音才更有可能被倾听。
公正
当准备真相谈话时，感到焦虑是很正常的。弱化事实的严重性只能使你远离事实。例如，告诉一个员工“我查过工作记录，上个月你缺勤10天”，这样的语言会引起冲突。员工会沮丧并与你争辩，这种潜在的冲突会使我们感到焦虑。通常应该用这样的语句来软化事实或使事实模糊，如“这并不严重”或“我还见过更差的”甚至“别担心它”。当我们使用软化语言的时候，信息接收者会感到我们很和善，这样也使我们在分享艰难真相的时候感觉更舒服，但从长远的角度看，这样的反馈方法反而有害。
如果事实对分享而言足够重要，那么它们就不应该是模糊或缺失的。另外，假设你上个月缺勤10天，根据公司政策，如果再有一次缺勤，你将失去这份工作。你期望上司用软化的语言给你反馈，如“别紧张，没关系，没什么大事”，还是开诚布公地说明真相，如“再缺勤一次你就要被除名了”？我需要真相是因为我需要公正的事实以保全我的工作，跟我说“别担心”只会给我造成更大的伤害并增加我被开除的可能性。
具有讽刺意味的是当我们用软化的语言来说明真相时，我们自以为这样做对信息接收者有益，但其实坦白说，我们这样做只是为了避免在分享真正的事实时感觉不适。
客观
正如我之前指出的那样，事实通常是可证实的和（或）可以观察的，但这不代表事实可以被量化。假定你发现你的儿子在受到批评的时候喜欢归咎于他人，比如他从学校拿回一个老师写的便条，上面写着“吉米在过去的两周没有交课后作业”，你就此事去问吉米，他回答说：“这不是我的错，因为萨莉一直和我说话，我老听不到老师布置的家庭作业是什么。”
没有办法去量化吉米所言是否真实，但观察和证实吉米的行为却很容易。不管是在家庭还是在职场，责备通常与一个简单的语法句型相关联，那就是先承认错误，之后将这个错误归结到他人身上。我们先把“吉米不知道家庭作业是什么”放在一边，吉米的说辞使你有足够的把握来展开真相谈话以消除责备语言。当你重新进行谈话的时候，吉米就很难再说出“我不是在指责别人”这样的借口了。
不带有感情色彩
不能用情绪语言描述事实。如果某人走到你办公桌旁大声抱怨说“我现在被你气疯了”，这就是你没有在听事实的准确信号。但情绪的爆发并不显而易见，当我们搜寻事实的时候应该时刻留心，我们应该对负面情绪的标签时刻保持警惕。
一旦我们给某人贴上了上述标签，我们会停止对某个特定背景和行为的思考，转而对这个人的整体进行解读，这很有可能使我们对他今后的行为产生偏见（这是一个自我延续的螺旋，它会离事实越来越远）。
顺带说一句，如果你想看一个受情绪语言影响的事例，那就看看媒体是如何报道千禧时代的问题的。有人认为这代人是一群被欺骗的自我陶醉的群体，他们感觉自己比谁都重要，权利意识也非常强。当然，每个时代的人都会展示自己独特的地方，使别人能很容易地识别他们（我知道我是成熟的一代）。但是，给这一代人贴上负面情绪标签，会使真相谈话很难进行。当我们带着负面情绪进行谈话时，我们怎样才能以事实为根据进行理性思考呢？
及时
显然，事实可以延续百万年。读一本历史或科学方面的书，就是在探索跨越几十年、上百年甚至上百万年的事实。当我们讨论真相谈话（人际关系问题或工作场所问题）分享的事实时，越是针对及时的事实展开的讨论，就越富有成果，也越远离情绪化。在进行真相谈话时，请把谈话涉及的事件限制在此时此地。
谈论过去的委屈会使真相谈话陷入混乱。
我们在回忆过去的时候会把情感因素带入其中，而不能保持中立，这很常见。
自我抽离：改变你看问题的视角并及时获取真相
当然，很多与你进行真相谈话的伙伴过去与你关系并不融洽，也许你们是或敌或友的关系（你虽然对这个人很友善，但本质上你们之间并无好感，甚至还是竞争对手）。或许你对某人去年甚至十年前做的事情仍心存芥蒂，但你希望摒弃前嫌，讨论当前的问题以推进工作。
如果过去的包袱使你远离事实，事件回放就能使事实进入你的大脑，但请用放在墙角的摄像机或以趴在墙上的苍蝇的视角从远处观察。不要去猜测别人“真实”的想法和感受，把你的注意力放在“听到的言辞”和“观察到的行动”上。自我抽离的简单方法可以减少有害的解读、反应和结果，这样你就可以进入真相谈话，展示一个最佳和最理性的自我。
把它们全放在一起
一旦你用FIRE模型将事实与IRE分离，用SCOUT检查表复核以确保你的事实具备以下特点：具体、公正、客观、不带有感情色彩和及时。如果你发现自己正在生气，使用情绪化的语言，使用“永远”“永不”这样的词来表达宽泛的主张或者谈论以前发生的事情，那你就要开始警觉了。
请记住，我们要用事实、解读、反应和结果来评价周围的事物。不幸的是，最重要的（事实）最容易被忽略；最容易引发争论的和引起变化的（意图、反应和结果）却是我们花费时间最多的地方。
如果我们让解读和情绪控制整个场面，那么我们就不能展开真相谈话。如果我们想让真相伙伴倾听我们说话，让他们对自己的行为负责，产生我们希望看到的行为变化，那么我们必须以忠于真相为原则。FIRE模型是一个过滤器，它会将事实与IRE分离，这样就能使艰难谈话不被情绪影响，因为你的言辞紧扣事实，所以将来也没有什么值得后悔的。
什么是换位思考
换位思考能够使人进入状态，并使他倾听那些很难接受但又不得不接受的事实。但它到底是什么呢？不像我们之前提到的自我抽离的方法，为了及时参照事实，我们假定换位思考就是以趴在墙上的苍蝇的视角从远处观察事物，或在一个特定的条件下，从另一个人的角度进行审视。
你可以把换位思考称作钻到某人的身体里，穿着他的鞋子走一英里，或者做更复杂的事情，但换位思考绝不是沉湎于别人的感受。你认为换位思考的意思是让你把自己当成别人。但你就是你，你无法进入别人的情绪，对别人的感受感到怜悯、绝望或任何其他情绪。换位思考并不是情绪上的，相反，它是情感共鸣的认知活动和理解他人感觉的心理活动。
换位思考不是新时代的温和劝告，它能处理复杂的情况。在谈判的环境中，它会为谈判双方都带来收益。使用换位思考的教师会培养出学习意愿更高和更努力的学生，从而获得更好的学习效果（不管是多项选择题还是散文写作）。在换位思考的研究报告中，浪漫夫妻得分很高，对彼此关系的满意度也高，他们较少介意对方的错误，更多地宽容另一半的过失。
在真相谈话中，换位思考是有效沟通的关键步骤，它能使信息接收者明白你想传达的信息。
有时候，换位思考很难实施。因为用心思考一个人的观点也许容易，但是从反对他的人的角度思考问题就不容易。
四类抵触
心理抵触
感知差异
利益抵触
无知自信
换位思考是怎样起作用的
当我们换位思考的时候，会看到别人身上正面的东西。从心理学的角度，当我们从别人的视角看问题以了解这个人的想法时，我们就开始把自我和他人融为一体。我自己已经进入“那个人的脑海”，如果我漫步在那个人的世界里，我和他的想法就很相似。我开始寻求与我相似的人观察事物的方法，我很爱自己，于是我会喜欢他，因为他比我想象中更像我。虽然我们没有亲属关系，但换位思考减少了我对他一开始感到的轻视和不满，这个现象随后会使真相谈话变得更容易。它减少了对抗，效果更直接。
换位思考并不能创造更热烈的情绪。我们越多了解他人看问题的视角，越能更好地传递信息。让信息接收者敞开心扉，他们才能倾听事实真相。有一个关于谈判的研究，谈判的一方被悄悄地要求换位思考，最后的结果是双方的总谈判收益更大，解决方案也更好，而且在谈判过程中，被要求换位思考的一方对谈判的结果很满意。
换位思考虽然不能使我们成为更有效的真相谈话者，但它能极大地改善听众的接收效果，帮助他们成为忠实的真相伙伴。
首先，换位思考能使我们的真相伙伴敞开心扉。
其次，我们站在听众的立场上考虑问题所付出的努力使我们不会伤害或侮辱听众，我们的确想了解听众的视角，这个做法是使谈话富有成效的一个信号。
再次，如果我们成功地站在真相伙伴的视角观察事物，谈话的质量将达到一个新高度。当我们被倾听和理解时，我们的抵触感将会减弱，自我保护意识将会降低，同时会敞开心扉，真相伙伴将会分享所有信息并帮助你筛选。你会发现由于认知失调，人们的知觉和动机将产生差异，你还将认识到更多影响真相谈话的因素。
最后，大多数人有意或无意地依据“互惠准则”过着自己的生活，如果某人为我们做了什么事，我们有心理义务对他们的善意做出回报。或如西塞罗（Cicero）所说的，“没有比回报善良更重要的责任。”当你以真相伙伴的视角看问题时，你会不自觉地认为对方也应该这么做。
如果他人能先我们一步换位思考，那当然非常好，但生活不是这样的，所以我们必须先人一步进行换位思考，如果我们这么做了，才可以期待他人也开始换位思考。
使你的真相伙伴具有个性化
叫出真相伙伴的名字，可使换位思考变得简单。你可以暗暗地叫他的名字，也可以大声叫出来，然后将这个名字嵌入到如下的陈述中：“我将与____（简、鲍勃等）进行真相谈话”，这个方法的关键在于将真相伙伴看成有个性的个体。把简或鲍勃或者其他人看成独特的个体，比起把他们当成一个群体中的无名个体，你会更容易站在他们的角度思考。
个体的刻板印象要比群体弱，这很常见。当你需要和群体开展真相对话时，这是很危险的一件事。所以与其与一个群体抑或与某部门的傻瓜们谈话，还不如与某个特定的个体谈话，如与帕特、克里斯、汤姆或萨莉谈话。你对真相伙伴的群体刻板印象越弱，你就越会把真相伙伴看成有个性的个体、一个有潜力激发谈话兴趣的个体。
换位思考不包括原谅不好的行为
我常常听到经理们说：“我有一个员工，这个人常把工作搞砸，我为什么还要站在他的角度上思考？”
将站在某人的角度上考虑问题与给坏习惯找借口划等号是常见的错误观念。当你面对某个绩效一贯低下的员工时，换位思考是一个简单可行的办法，它可以让你明白他是怎么思考的，从而找出正确的信息，继续推进工作。
一些员工不愿意改变，甚至为你干活的时候也不愿意改变。这也没有问题，针对这个现象，有一个很好的解决方案，就是换位思考。你若不停止“修理”这些员工并站在他们的角度上思考，你就永远找不到解决问题的方法。
避免设定三种不恰当的目标
在我们讨论一个好的真相谈话目标由什么构成前，我要先强调三种常见但不恰当的目标。根据具体的谈话背景，你也许认为达成一个或多个重要的目标很有道理。你也许相信实现这些目标会给你带来真正的满足感。但我向你保证，这些目标不会带来正面的和持久的结果，你若完全以实现这些不恰当的目标为导向，真相谈话的效果将大打折扣。
不恰当的目标1：我需要得到一个道歉
不恰当的目标2：我要让你承认你错了
不恰当的目标3：我要让你为你的所作所为感到不爽
如何设定目标
真相谈话不是为了发泄愤怒，也不是寻求报复。你安排真相谈话的目的是希望产生积极的变化，这就要求谈话目标必须同时具备理性和战略性。但在我们准备真相谈话的时候，我们常常需要回应情绪性的挑战，而情绪被激发后，很难制定一个理性和战略性的目标。这就是为什么那么多人会默认把一个或多个我描述过的坏目标作为真相谈话的目标。
下面我介绍一个可称之为“6个月之后”（6 Months later）的方法，它可以帮助你免受情绪干扰，客观地审视目标。
“6个月之后”
设想一下你和真相伙伴从现在开始互相交流，持续6个月后会有什么结果。请展望双方之间的交流，并回答以下四个问题。
1．在六个月里，我希望我们发展成为何种关系？
2．在六个月里，我希望发生什么变化？
3．在六个月里，我希望做些什么事？
4．在六个月里，我希望我的真相伙伴做什么事？
以上四个问题的回答将构建你的目标。例如，如果瓦尔打算与乔进行关于音乐音量的真相谈话，他就可以这样回答上面的四个问题。
1．在六个月里，我们之间的关系应该是互相尊重的，乔和我在交流过程中没有敌意和意见不合。
2．在六个月里，我对发生的变化应该感觉舒服，如果我礼貌地对乔发出请求，他应该以平静和积极的态度予以回应。
3．在六个月里，我不会就一些诸如噪音控制之类的琐事与乔进行谈话。
4．在六个月里，我希望乔能够明白为什么大家在一起工作，不要互相攻击，这是很重要的一件事，在我升职之后更得如此。
瓦尔对这四个问题的回答表明，当他希望乔改变行为的时候，他对真相谈话的目标必须这样来设定：两人必须互相尊重和增进沟通。显然，冲到乔的办公桌旁大发雷霆以及威胁他必须降低音量并不能帮助瓦尔达到目标，如果他想达到目标，就必须保持理性。
我们再看一个应用“6个月之后”这一方法的案例。我需要与我的同事亨特进行真相谈话，因为他没有填写错误日志，他针对我提出的要求给出了愤怒的回应。在这个例子里，我需要这样回答上述四个问题。
1．在六个月里，我们互相尊重，我要求亨特做的事，他都积极回应，没有愤怒和讽刺。
2．在六个月里，我希望的变化是亨特能按照我的要求及时采取行动，如果他不能在截止日期前完成任务，他也能平静地、实事求是地向我反映他的顾虑。
3．在六个月里，我不会就这个错误日志的问题与亨特进行谈话。
4．在六个月里，我要求亨特填写错误日志，填写工作要和高绩效的员工一样准确。
对于以上四个问题的回答说明，我要求亨特像一个高绩效的员工那样工作，我与亨特进行真相谈话的目的是，互相尊重，改善我们之间沟通效果。再重复一遍，威胁亨特显然不能帮助我实现目标，如果我想达到目标，就必须保持理性。
通过这个练习可以很清楚地看到，为了达到目标，我不可以仅仅用发邮件的形式传达我的指示，我可能会通过发邮件的方式督促他完成几个错误日志的填写工作。但要实现其他的目标，比如让双方更尊重对方，在沟通的过程中使双方都感到舒服并以事实为依据，就需要采取一个不同的策略。我需要找机会与亨特面对面交谈，这样就可以在沟通过程中实现以下效果：增强话语的力量，提升双向互动效果，更好地利用身体语言，快速消除沟通中的失误和误解。
真相谈话需要有战略思维
目标的复杂性和真相伙伴的抵触程度这两个因素可以帮助我们设定时间需求，比如，你是进行一次性的谈话，还是多次谈话。我们来讨论一下这两个因素的细节。
战略思维1：你的目标有多复杂
与简单的目标相比，在复杂目标涉及的场景中，关系脆弱又重要。有时现实情况非常严峻，足以构成威胁。
战略思维2：你面临的抵触有多大
真相杀手之：无知自信
无知自信是最温和的表现形式，特别是某些原因导致的无知自信就比较容易克服，如培训不足、技术缺乏、反馈不足等。在这样的情形下，一个简短的、一次性的谈话就可以解决问题。但如果人们对自己的无知越自信，他们的无知自信就越难解决。缺乏元认知的人，是很难接受再培训的，他们的自我意识也很难被开发。
真相杀手之：感知差异
感知差异会让人有挫折感，但这是可以克服的。它要求双方在真相谈话中有共同语言并尊重事实，这样双方看待问题就能趋同。真相谈话会遇到感知差异的挑战，而真相谈话所需的时间取决于抵触的程度。
有时你会发现感知差异会与其他真相杀手同时产生，如心理抵触或利益抵触。在这些例子中，他们的初始表现似乎是抵触由微弱变得强烈，通过多个谈话你就会发现，其实是抵触的性质发生了变化。
真相杀手之：心理抵触
在谈话挑战中，心理抵触是最常见的抵触形式。无论是与员工、同事、配偶、孩子还是与其他任何人谈话，遇到心理抵触的可能性很大，你的真相伙伴至少会感受一次心理抵触。当然，当你使用本书介绍的技巧时，你能快速弱化他的抵触情绪，但那很有可能成为心理抵触的先兆。
是什么原因导致心理抵触的增减？除了你必须面对的特殊谈话背景之外，权力、期望和身份是三人决定对方是否出现心理抵触的主要因素。下面我们分别讨论这些因素的作用。
心理抵触影响：权力
权力大小将会影响真相伙伴心理抵触的程度。
传统的上司-员工的权力结构给了我名义上的权力，我拥有一个头衔表明“我是上司”，所以通常我会直接向下属反馈他工作的评价，这也是我的职责所在。
在一个等级森严的文化体系里，不但从下往上的信息传递不受欢迎，同事之间的信息反馈也不受欢迎。比如，上司走到我们的办公室里说“我们需要谈一谈”，是很常见的。若这样的对话发生在同事之间会怎样？同事可能会说：“你又不是我的上司，你有什么权力指手画脚，让我改进我的工作？”
这是一个信息时代，权力的来源是信息而非头衔，我们可以通过学习、成长、开发特长和信息资源来增加我们的权力。人们开始听从我们是因为我们通过努力影响了他们。你可以通过分享你的知识和专业特长，来提高他们的管理能力等，当与他们艰难谈话时，可以极大地提高他们的接受度，将真相谈话变短，变得容易接受。可如果你走入某人的办公室说：“我有一些有用的信息，顺便问一下，我可以给你一些艰难的反馈吗？”这样的情形则很糟糕。
心理抵触影响：期望
没有人愿意面对猝不及防的事，特别是陷入困境时或出现在负面新闻里。哪怕你真相谈话的主题完美无缺，哪怕你有名义上的权力且传递反馈是你工作的一部分，在初次讨论这个问题时，你也要准备好迎接真相伙伴的惊讶和抵触。
不管是工作关系，还是家庭关系，或者是世界上的任何关系，应对艰难谈话的历史由来已久。相比较而言，一些持续了几十年的和谐关系，双方竟然连一个刺耳的词都没说过。所以当你评估你将要遇到的抵触情绪时，先扪心自问，你是否与这个人有过挑战性的对话。
心理抵触影响：身份
谈话内容对真相伙伴的威胁程度有多高是影响心理抵触的最后一个因素。
有些CEO自称演说能力很差，如果有人批评他们在台上的演说表现，他们会笑笑说：“你说对了，我不是一个能说会道的人。”但如果有人批评他们的战略思维能力、财务敏锐性或人事决策力，那就会爆发激烈的争吵。
当你在准备艰难谈话时，你需要清楚你要谈的内容在多大程度上会触及真相伙伴的核心身份，越靠近核心身份，受到的抵触就越大。
真相杀手之：利益抵触
利益抵触通常是真相杀手中最难对付的。
利用框架来解释结果
一旦你评估了目标的复杂性及可能遇到的抵触的程度，你可以使用图4-1所示的框架来规划即将进行的真相谈话，并用下面的方法对结果做出解读。
简单目标和轻微抵触
你期望一次直接的真相谈话。在这样的情形中，你应该迅速切入主题，以事实为依据讨论艰难问题，从而得到一个解决方案。这个方法适用于所有人。
复杂目标和轻微抵触
当面对复杂目标时，你介入真相谈话的时间会比较长。这时你面对的挑战不是抵触，而是设定目标的复杂性和关联性。在你进行真相谈话时有一个很管用的方法，那就是展开后续谈话来维持关系。对于要讨论的艰难话题，以轻松的开场白式的聊天方式先巩固一下关系。记住，这些关系对谈话成功和过程愉悦起到了至关重要的作用。当你需要进行临时性的真相谈话时，你就需要先用积极的关联方法使双方的关系融洽起来。
简单目标和深度抵触
当遇到简单目标和深度抵触的组合时，获得结果用时更长，真相谈话也更耗费精力。此时，你的关注点就是抵触而非关系，所以你的信息需要经过一段时间才能传递过去。如果你的真相谈话已经耗费一个小时，但还没看到任何进展，那就先暂停，休息一下，一会儿再接着谈。人们可以在谈话的过程中始终保持亢奋，直到他们耗尽精神、注意力和耐心后才罢休。这就是为什么心理学家不会安排长达三小时的治疗预约，因为情绪变化遵循递减规律。
复杂目标和深度抵触
在这个背景下，你需要不止一次的交谈来完成真相谈话。每一个阶段的情形都不同，但一个好的多级方法就是聚焦于第一次真相谈话，将相关的事情理想化后形成一幅图。
以上案例成功的关键在于战略性思考。如果你有清晰的事实，又站在他人的角度上看问题，你还了解不同的抵触形式，那么你会有足够的信息来为真相谈话寻求一个有效的战略方法。
IDEAS流程
一个包含五个部分、被称作IDEAS的流程可以让你将信息传递到你的真相伙伴那里。这个简单的流程可以提供一个对话形式（而非对抗）的开场白，并给你的真相伙伴一个“我很平静”的信号，表明你是来学习和分享的，而非来打架和争吵的。IDEAS流程不会软化艰难真相，但遵从IDEAS流程原则，你就可以平静地讨论谈话主题，而不是大喊大叫。
IDEAS流程的五个步骤
·第一步I：邀请（Invite）他们成为伙伴
·第二步D：解除（Disarm）你的戒备之心
·第三步E：消除（Eliminate）责备
·第四步A：承认（Affirm）他们有控制的权利
·第五步S：设定（Set）一个时间限度
IDEAS流程的每一步都有明确的目的。当把这些步骤组合在一起使用时，会产生多米诺骨牌效应，极大地减少听众的抵触，使他们进入谈话状态。当我们使用语言强力打破某人的心理防线时，通常不起作用，甚至美国中央情报局都说对抗不起作用。IDEAS流程在让人们主动“降低防御”方面是有效果的。
一旦通过练习，逐步适应了使用IDEAS流程，在30秒之内把所有五个步骤都用上，你会发现这个方法耗时少，但效果出奇的好。如果你跳过这些步骤，虽然可以节约30秒的时间，但你要付出100倍以上的时间来对付你的真相伙伴，因为他们不但会仔细检查你所说的信息，而且变得富有攻击性，抑或对你不理不睬。
我们来看一下IDEAS流程中的每一个步骤如何使你的真相伙伴在真相谈话中感到安全、敞开心扉并保持注意力集中。
第一步：邀请他们成为伙伴
进行真相谈话的第一步就是询问对方是否愿意与你进行谈话。
当你邀请某人成为你的谈话伙伴时，你就发出了一个双向沟通的谈话信息，你已经清晰地表明你想和对方就某一个话题进行讨论，也许这个话题本身很艰难，但你不会朝对方喊叫，或责备，或批评，抑或给对方“不请自来”的忠告。对话的另一方会感觉自己受到欢迎，他是对话中的平等参与者，是对话中的伙伴，在这种气氛中，大家可以协同而无攻击性地讨论和解决问题。
虽然你已经为你的真相谈话设定了一个目标，并且知道你想得到的最终结果，对方同样需要知道他或她的声音可以被听到。这不仅仅是礼貌问题，还关系到你的真相伙伴是否会向你披露更多的额外事实，这会影响你希望得到的结果。
不说“你”这个词，那说什么呢？可以试试以事实和非情绪因素重新构建框架。保持开放的思维，移除任何对对方过失的判断。表5-1给出了几个事例。
如果你想与某人进行一次真相谈话，这应该是一次真实的谈话，应该敞开心扉，应该换位思考，倾听并以事实为依据。不带有先入为主的判断来邀请你的谈话伙伴是最佳方法。
第二步：解除你的戒备之心
下一步就是要改变我们批判对方的心态，告诉真相伙伴：“我平静地到这里不是向你大喊大叫或责备你，我想了解情况并进行一次谈话。”这句话可以说得很长，就是要传达一个这样的信息：“我想来审视一下情况，我想确认一下我们的意见是否一致。”
如果想就讨论的问题达成一个解决方案，我们就必须与真相伙伴达成一致。简单的叙述可以这样：“我想来审视一下情况，我想确认一下我们的意见是否一致。”通过沟通意愿，努力达成一致。这其中的措辞可能很含蓄但很有效果。
第三步：消除责备
真相谈话不是为了让做错事的人感到难受。对着把事情搞砸的人大喊大叫没有什么意义，把别人过去做错的事情旧事重提也于事无补。真相谈话应该聚焦于解决方案，而非责备。
第四步：承认他们有控制的权利
到现在为止，用IDEAS流程邀请谈话对象，你可以这样说：“你愿意与我就你上星期开会的事谈一谈吗？”之后我们再说：“我想评估一下这个问题确保我们达成一致，如果我们看问题的视角不同，这也很好。我们看看是否能够形成一个方案，把工作往前推进。”这样说话就解除了我们的主观判断并消除了责备。
下一步就是承认你的真相伙伴有控制权，你可以用这句话来表达：“你认为可以吗？”
确认你的谈话伙伴有控制权就强化了你邀请他加入对话的目的。你的真相伙伴会因为你关心他们的所想所为而感到安心，这也是检验你的真相伙伴是否接受你所说的话的试金石。如果真相伙伴的反馈并不是肯定的，或他通过一连串的防御性问题对你进行激烈的反驳，这就说明你无法与他进行真相谈话了。你在谈话之前就要处理好这个问题，下面我就要告诉你怎样处理这个难题。
第五步：设定一个时间限度
当人们被逼得没有其他选择时，就容易处于防御状态。如果你在真相谈话时，给你的真相伙伴一些选择，那么他们自然会感到安全且在谈话过程中表现良好。这可以通过如下发问来达到：“你想现在安排谈话，还是中餐之后？”你给谈话伙伴一个选择，你想得到什么就把什么作为选项。
把这些步骤放在一起
下面是IDEAS流程的快速回顾。
·第一步I：邀请他们成为伙伴——“你愿意与我就XYZ问题谈一下吗？”
·第二步D：解除你的戒备之心——“我想评估一下这个问题并确认与你达成一致。”
·第三步E：消除责备——“如果我们看问题的视角不同，我们可以一起讨论并制订计划，使工作往前推进。”
·第四步A：承认他们有控制的权利——“你认为可以吗？”
·第五步S：设定一个时间限度——“你想现在安排谈话，还是中餐之后？”
问题的威力
本书多次提及如何有效地提出问题，IDEAS流程就很好地给出了实例。你注意到提出问题和做出陈述二者是分离的吗？那是故意为之。IDEAS流程的目的就是将潜在的对抗转化为谈话，把你来我往大喊大叫式的指责转变成双方的对话，做到这个转化的唯一方法是向谈话伙伴提出问题。
真相谈话具备粗略的启发式意味，它将谈话过程分成问题和陈述各一半。你不能总是把这个工作做得很完美，但如果你能在思想上重视上述方法，就能取得好的结果。如果你发现真相谈话大部分时间都是你在滔滔不绝地讲话，这就不是对话了。如果你提醒自己“我要将问题和陈述平均分配，”那么你在进行长篇大论时就不会迷失方向。
你邀请对方参与真相谈话，但被拒绝怎么办
使用IDEAS流程进行提问存在一定的风险，对方有可能说：“不！我不想与你谈话。”在我们的想象中，这种事情虽不常出现，但的确偶尔也会发生。被对方拒绝也别害怕，这很正常。
当人们说不的时候，他们是在告诉我们，他们不知道谈话会走向何方。或许他们已经对我们做出了判断，他们害怕艰难的谈话，他们害怕被责备或被攻击。我们可以这样回应：“我不介意，你只需要听我说！”但希望你能够明白这个方法不起作用。它既加深了业已存在的害怕或抵触的感觉，又阻碍我们了解他们拒绝谈话的原委。
相反，当某人向我们说“不”时，我们可以用这个问题来回应：“我能问为什么吗？”这其实是一个小花招。这是一个令人感到不舒服的问题，可能会马上得到这样的回复：“我在开玩笑呢，我愿意谈话。”但“我能问为什么吗”这句话的目的是发现抵触的来源，当我们的回答体现了关切和好奇心时，我们就进一步展示了想了解对方看问题视角的决心。
还记得前面我们了解过换位思考并不能使我们成为有效的真相谈话者，但它却可以提升真相伙伴的接收能力。当真相伙伴看到我们站在他们的角度上思考问题，他们也会接受我们思考问题的角度。这个道理也适用于此。当人们不满时说：“不，我不会与你谈话。”他们对我的反应也不抱有希望。但当我们的反应亲切并充满好奇心，我们就跳过了前面的一步，表示这是一次真的不同的谈话。
如果你把事情搞砸了怎么办
真相谈话虽然容易落实，但我们依然会搞错。最重要的事情在于从经验中增长才干。一天，你正处在真相谈话的过程之中，一切都很顺利，但突然双方起了冲突。因为你闯入真相谈话的禁区了，是你的嘴闯了祸。没有任何征兆，你突然开始责备、批评、攻击、说一些对方不想听的忠告等等，你的真相谈话瞬间就大逆转了。
这很正常。记住，因为你是人而不是神，至少你想试试会发生什么不一样的事情。你积极地参与到谈话中去，创造一个理想的谈话背景，在这里人们谈话不设防，没有愤怒，没有谁对谁错的争吵，也不会发生其他浪费时间的事情。当你不慎把事情搞砸，做一下深呼吸，实在不行就再来一次。
如果在谈话中你的真相伙伴防御心理和抵触情绪变大，无论你怎么做也无法使他们改变，那就暂时中止这次谈话吧。这意味着后退一大步，但不能犹豫不决。你也可以试试给对方一个诚恳的道歉，问问对方是否可以重新来过。
什么可以原谅，什么不可以原谅
当你发现谈话失控的时候，有一个方法可以回到失控之前。大多数情况下只要真诚地说一句“对不起”就能解决问题，核心在于真诚。如果你真诚地道歉，你就可以与这个错误告别。
我们已经讨论过为什么暴力回击无法使艰难谈话达到预期目标。虽然你已经尽力了，但如果你依然被攻击怎么办？在某人攻击你的时候阻止他，并把他拉入真相谈话可行吗？答案是肯定的，在对你发飙的人开始攻击前就制止他，让其冷静并与他说理。
我们中的大多数人在被攻击时会本能地选择反击，与攻击者针锋相对，但这样做对达成目标没有帮助。受到攻击时应该请强者来帮忙，这时IDEAS流程中开头的四个步骤就能派上用场了，它们是：
·I：请他们作为真相伙伴
·D：解除你自己的戒备之心
·E：消除责备
·A：承认他们有控制的权利
然后你就用IDEA模型迂回前进，但要用THE模型打前阵。
IDEA模型是将攻击你的人转变成愿意与你进行真相谈话的人。我们之前已经探讨了IDEA是如何工作的，现在我们研究一下THE模型是什么。
·T：用一秒钟的时间（Take a Second）
·H：暂停（Halt）
·E：同情（Empathize）
THE模型：用一秒钟的时间
大多数人在受到语言攻击时会如何解决？他们常常会让攻击者后退并长出一口气。但如果你让攻击者冷静，你就是在责备对方造成了当下的局面。作为回馈，你抛给他们一些“不请自来”的建议，问问他们是不是想解决这个问题。对进攻者的最佳回应方式是对他说：“呀，我需要一秒钟的时间。”沉着而平静地面对对方并表示你将有后续行动。
想让进攻者后退，不能靠威胁的方式。你说：“呀，我需要一秒钟的时间。”并非暗示你生气了或要采取防御行动，这仅仅表明你需要一点时间。这给了对方一个隐含的信息，那就是当前的状态有点过头了。
说“哇”或“呀”会使攻击你的人知道，没有你的许可时他们的行为不合适，你没有直接说他们是坏人，这比你公然说“嗨，你是个傻瓜”更能吸引对方的注意力。
THE模型：暂停
你需要用超过1秒的时间来判断当时的情形，攻击你的人也需耗费同样的时间。再强调一遍，你没有义务告诉别人该怎么干，你只需要关心你自己就可以了。
你可以用很多借口来推迟真相谈话，包括你饿了，你生气了，你感到孤独了，以及你累了等。你应该对自己的情绪敏感一点，在需要暂停时，毫不犹豫地叫停。
THE模型：同情
同情心并不总是那么容易表达，但需要的时候，你就要真诚地展示出来。同情的本质在于承认和确认对方的感觉，这可以通过一句简单的“你听起来真的生气了（不爽了或受挫了等）”表达出来。
同情心不是心理分析的前奏，但同情心可以缓解攻击者的紧张情绪，将其变成一个有效的谈话伙伴，共同解决当前的问题。
七个短语表明“我没有倾听”
一般当以下七个短语被提到时，就明确传达出了“我没有听你说话”的意思。这七个短语很容易被忽略，你听到的可能不是原话，但你肯定听过这些短语的不同版本。
抱怨太多，效果并不会更好
告诉对方不管他们分享的是什么信息“都是抱怨的内容”，这会打消对方继续讲话的念头。
接受它吧
跟某人说“接受它吧”就是在说“你告诉我的事情根本就不值一提。”换句话说，如果你内心强大，你从一开始就不会注意到有任何问题。
生活是不公平的
这话说得很对。当不好的事情发生时，我们对此都有感触。但我不在意听到坏事发生在你的身上，你只能承认现状并继续生活下去。
也许它会因祸得福
这是人们卷入一个艰难的环境后的一句理想化的解释，希望将此事看成是一件好事，这样就不用做任何实质性的事情了。
别担心，你会克服这些问题的
很少有这种露骨且不顾及他人情绪的语句，这句话的意思是：“你不必与我分享你的情绪，过一段时间，你就没有这个感觉了。”听了这话我很难受。
你认为你有问题吗
在听某人说话时，我们应该考虑说话的人以及他或她所说的话。当某人正在说话的时候，我们说：“嗨，你说的这些不重要，还是听我讲讲吧。”可以预见到这样的情况会使结果变糟。
是的，但……
每次当说“是的，但……”，谈话就陷入僵局。这个口头禅就是让别人闭嘴。
结构化倾听扼要总结
结构化倾听使我们可以从对方的视角观察问题，可以使我们逐步化解大多数的意见分歧。
结构化倾听是一个流程，它可以展现对方脑海中发生的事情。我们一旦有了这些事情的信息，发现其中的心理问题或逻辑问题（也叫真相杀手）就变成了一件简单的事情。对于结构化倾听不能完全解决的问题，就需要多一点洞察力来推动真相谈话。
如果对方一直说个不停怎么办
首先要强调的是我们不应该将别人的啰嗦视为麻烦，只要我们可以从别人的话中获取有用的信息。别人啰嗦并非漫无边际和多余的。如果我们想知道他人是如何思考的，就应该深入挖掘他讲话的细节，努力寻找他看问题的视角，所以认真倾听显得尤为重要。别人说完有用的信息后，就轮到我们继续补充了。
假定我们的谈话伙伴说话漫无边际，但他却能给我们提供重要的信息。现在他又开始说一些不着边际的话了，我们不能粗鲁地打断他或指责他讲话不得要领，相反，我们应该用他所言将他重新拉回正轨。
我们只需抽出谈话者的只言片语，加以复述，就可以重新引导谈话了。
为什么给别人提建议不起作用
1：判断
当你给某人“不请自来”的建议时，通常传达出一个不易察觉的批判性信息，这就是：“你显然没有我聪明，如果你足够聪明，你就能搞清楚我的意思了。”你可能没有刻意地传达这个信息，但听话听音，接受你信息的人很容易听出这句话背后的潜台词。
更严重的是，如果你一直提供这些“不请自来”的建议，你的同事很可能回击你，他们用词不确定，他们会指出你的错误。你可能认为自己的信息对他们有帮助，或许你认为你知道的比他们多，但你不是在说服某人，让他一定要听你讲话。试想一下，听你说话的人听到的都是“你应该……你最好……”，他们会这样想：“这个傻瓜凭什么给我这些建议？他应该先把自己的事情弄好再来跟我说话。”
2：指手画脚
作为上司，你有权力（和义务）给下属指导并纠正偏差，但建议措辞如果像是推荐而不像工作指示，这造成了误解，同时也浪费了所有人的时间。
为了避免出现这种情况，遵循下面这种简单的原则就很有用：如果你想告诉下属某事必须做，要坦诚地告诉他们，不好意思说只会给他们造成一种可做可不做的错觉，使他们不会执行你的指令。
3：缺乏弹性
当你给出建议的时候，你只给听众两个选择：采纳或忽略。如果你的建议得到采纳，说明听众默认你是正确的，而他或她是错误的，这会自动给你的聪明程度加分，这是一个危险的情形，它会增强真相伙伴的防御心理。
当你的建议被忽略，你就会自动想到“我告诉你这样做”，这也会导致对方防御心理的增加。对方没有采纳你的建议，把你提供建议看作是侮辱行为，这会使对方不再尝试与你讨论其他事项（或同一问题的其他方面）。可以肯定的是，如果你总是提建议并且缺乏弹性，这会使对方努力逃避你。
4：自我陶醉
坦率地说，有时我们给出建议就是在展示我们的聪明，或者我们感到被忽略了，所以我们希望得到一种被需要的感觉，于是我们把自己伪装成对他人有帮助的形象。
真相谈话需要被有效地听到并产生效果，不能搞阿谀奉承和拍马屁那套。如果你想要别人（你的同事或下属）听从你的意见以便他们获得成功后你能够收获所有的功劳，但你却不给真相伙伴任何选择，他们不得不承认你比他们更聪明、更好、更有智慧也更强大，毫无疑问，这将激起对方的心理抵触。
5:“不请自来”的建议
大部分建议是“不请自来”的建议，这说明别人没有请你来纠正、评论或指导——别人仅仅是日常的闲聊，无需获得建议。你趁别人不注意的时候提建议，那么你说的话几乎不可能被听到。
你也许不愿意承认，几乎所有人在向别人寻求建议时，实际上希望别人给出“错误的”答案，或者仅仅为了显示我们比别人更优越，或仅仅为了消除不满，因为这样可以提供一个“倾倒”不满的场地，而不是说出真相的机会。
