今天飞到南昌给导师祝寿，同门100多号人，非常热闹。
我们在一起，除了聚会，主要就是讨论商业现象和管理问题，今天也不例外，有一个同学提到管理运营过程中，一个很流行的观点：
传统商业属于产品交付式。
互联网产品属于运营式产品
什么区别呢，他说了一个比喻
产品交付式，卖出去，如释重负，终于结束了，数钱好开心
运营式产品，如临大敌，这才刚刚开始。
另外一个同学插话，运营式产品就像生孩子，费劲力气生出来了，麻烦才刚刚开始。
真是思想的激荡，像我这样从三线小城市来的人，要学习的东西还真多。
这让我联想起最近我的工作中出现的问题。
我是做物流的，最近为客户做了一个专项仓储，为了客户能够精准地检索到仓库的货物，我们找软件公司为客户设计了一个定制的仓库软件。
软件制作阶段，软件公司服务非常认真，需求问的很细，进展也很顺利，很耐心的为我们做使用指导。
可是到了应用阶段，客户提出要修改一些用起来不顺手的地方，我们通知软件公司来改，软件公司客气的回复说：请下整改通知，写清楚需求，各级领导要签字画押，否则他们不改。
很显然，他们认为产品已经交付，而我们却不同，我们的服务才刚刚开始。拧巴也刚刚开始。
我又联想到我们在拓展客户的过程中存在的问题。
我们是做海关特殊监管区仓储供应链的，我们拓展的客户，遇到新需求，如果是属地监管部门没有遇到过的新的项目。都要海关、检验检疫部门经过研究，确定新的监管模式。我们才能为客户提供出入仓服务。有时候监管部门遇到模糊不清的问题，需要解决困难，甚至需要请示上级部门，来往程序需要一定的时间。而我们基层的工作人员需要反复协调，这样就会产生协调成本。
久而久之，我们的工作人员就愿意接收简单的，大家都做过的普通业务，遇到稍微有一点点挑战的业务，就干脆拒绝了事。
在竞争力分析中，我们知道，有一个VRIO模型，我们肯定希望自己的组织能够提供有价值的，稀缺的，复制难度高的，组织应用性强的产品。
可现实呢，我们却像进化论里描述的那样，由于环境的约束，不自知的滑向了简单化的方向。久而久之，竞争力越来越弱。
怎样解决这个问题呢？
首先，要全员宣贯运营式产品意识，要让同事们都知道，生意来了，麻烦才刚刚开始。痛并快乐着。
其次，要有一支售后服务团队，专职做落地协调，领导要亲力亲为给予指导和协调。
第三，树立服务即运营，运营即产品的观念，向互联网运营取经学习，做好用户运营、内容运营、活动运营的跨界知识迁移。
