再读张云《品类创新》64【2159】2026-08-08
(4)缺少新配称的后果
如果没有围绕品类定义建立关键新配称，新品类将因无法得到有力支撑而失败。对于新成立的企业而言，建立新配称相对容易，因为一切从头开始。但对于老企业，尤其大企业而言，挑战在于如何打破企业的组织惯性，为新品类设计新配称。以下几种是最常见的情况：
用老团队运营新品类。这会导致新品类与老品类越来越趋同。当新品类与老品类处于完全不同的市场，就需要新团队去运营。比如处于中级车市场的丰田推出豪华车品牌雷克萨斯，其团队就没有沿用丰田团队，而是重新组建。它自称“雷克萨斯最大的敌人是丰田”，于是在产品、服务、销售网络等各个层面与丰田区分开。
用老渠道来销售新品类。国内某领先的方便面企业，其核心市场和渠道主要集中在四五线城市及乡镇市场。当它推出一个创新的高端方便面新品类时，就面临选择：根据新品类的需要成立新团队进入一二线市场以及潜在消费者更集中的便利店渠道，虽然起步时比较困难，但是配称合适；或者在自己优势的市场和渠道中挑选一些相对好的渠道销售，起步时相对容易。该企业选择了后者，结果新品类因为市场和渠道的错配而遭遇失败。
没有为新品类建立起新的供应链。当国内某领先高端床上用品企业推出基于互联网的主打性价比的新品牌的时候，原有的供应链体系无法降低成本，支撑不了“极致性价比”的定位。企业最终建立了新的供应链，新品牌才展现出良好的发展趋势。
当企业现有的价值网络与新品类不匹配的时候，要真正把握新品类机会，最好的做法是成立独立的组织、团队，根据新品类的需要构建全新的配称体系。
