1、内勤：内勤的好与差对于店面有很大的作用，以后作用会更大。从长远规划来看，直营体系也将是整个连锁、机电城人才输送基地，肯定会有越来越多的人进出，特别是内勤。怎么样带好内勤，我们店长要去思考一下。作为第一责任人，我们需要在内勤方面多付出一点，帮助他们快速成长，也是自己成长的助力器。

2、重点客户：目前随着管理日渐加强，我们对自己对客户也要同步进行。你区域的重点客户目前情况与发展趋势是怎么样的，我希望是深入了解的。不然就会形成一个看天吃饭的结果，对我们也是有风险。目前很多店面销售都处于20万以下，这样一旦有变故，我们将是致命一击。

3、大公司如何创造新的竞争优势？在市场竞争中，怎么才能创造新的竞争优势。在市场中，很多企业明明已经是行业老大，但最后还是慢慢从大众的视线里消失了。这是很奇怪的事情，毕竟“市场第一”意味着，这家企业拥有很高的市场占有率，品牌有很高的价值，消费者肯定也高度认可他的产品和服务，企业也一定拥有众多的资源。那为什么他们还是在消费者眼中消失了呢？前些日子，在香港大学SPACE中国商业学院的一次讲座中，香港大学客席讲师，前HTC中国区副总裁林祖荣，发表了名为“产品创新的致胜关键”的主题演讲，他指出，是这些企业的产品创新出了问题，想把握致胜的关键，要从三个维度来思考。下面，我来给你转述一下。首先，通过观察过去的25年，林祖荣总结说，消失的大企业都经历了三个阶段。第一个阶段是看不起，他们对新型的小公司有一种看不起的态度，他们会站在传统竞品的角度去衡量这个新玩家，当年小米手机的出现，很多大的手机品牌都不以为然，忽视小米的威胁。第二个阶段是看不懂，他们想不明白，这些新对手的产品，在功能和规格上都不算突出，为什么消费者会有这么大的兴趣呢？这种情况下，传统企业的做法，是继续提高自己产品的功能，或追赶对手的性价比，尝试扭转局势。第三个阶段，是追不上，新型公司在耕耘了一段时间后，形成了自己的平台和生态，而传统大企业，还是在原地转圈，已经错过了扭转局势的机会。怎么才能再创造新的竞争优势呢？林祖荣说有三个要素。第一个是大局观。什么是产品创新的大局观呢？简单理解，就是在做产品创新的时候，要了解市场的大趋势，根据趋势去创新。拿做智能手环的乐心来说，他们做了20年的代工厂，也就是品牌是人家的，乐心只负责生产，赚加工费，但后来随着中国的成本上涨，代工已经赚不到钱了。在竞争激烈的市场里，怎么才能愉快地活下去呢？乐心看到了中国社会老龄化、开放二胎、互联网社交化这些大趋势，于是他们把WiFi加到了血压计和体脂秤上，让这些设备联网。独生子女们不是没时间陪伴老人嘛？现在你上个微信就能了解父母的健康情况，看到数据不对就可以打电话问一下、关心一下，或者回家看看。去年，乐心以10亿人民币的估值上市，股价从80多块涨到了100多。就是这样的大局观，让乐心在企业发展遇到瓶颈后，走出了和其他代工型企业不同的结果。第二个是创新的维度。一说做产品创新，很多人第一反应就是硬件创新，像现在手机上流行的双摄像头，这肯定算创新。但是，创新其实还有很多维度。就拿快时尚服装品牌ZARA来说，它就在供应链方面做了很大的创新，为啥叫快时尚？因为一般的服装品牌，从设计师完成设计到成品进入店面销售，一般是4到6个月时间，但ZARA只需要14到21天，所以它能迅速根据市场的反馈，把卖得不好的产品下架，卖得好的马上补货，而顾客也总有动力去ZARA逛逛，因为它总有新品。就是在供应链方面这个“快”的创新，让ZARA拥有了别人无法撼动的竞争优势，要知道，一般的竞争对手，也就4000到5000个单品，而ZARA可以有几十万个，怎么和它争？最后一个是差异化。典型的例子就是特斯拉，它和传统汽车品牌的差异，已经不仅仅是制造电动汽车那么简单，它真正的产品创新，其实是它了解并掌握了用户的所有行为数据，它现在已经能够为车主提供智能化服务，告诉车主最近的充电站在哪，距离有多远，还能帮车主导航过去，实现了一定程度的自动驾驶。就在前一段时间，特斯拉的市值超过了500亿美金，超过通用汽车，成了美国市值最高的汽车品牌。可实际上，特斯拉去年才卖出去7万多台车，而通用卖出去大概1000万台。是什么让投资者认为它这么值钱？这是因为，未来被认为是自动驾驶和共享汽车的时代，而特斯拉拥有最大的潜力。