初见这个题目，你可能认为弄错了。任何一个组织之内，都有上下级关系，多数人理解的“管理“，应该是自上而下的。而谈论管理上司（Manageup），似乎有悖日常认知。
其实，早在1986年，彼得·德鲁克（又译彼得·杜拉克）在《怎样管理上司》里就对这个话题进行了探讨。在强调共享和协作的复杂环境下，双向沟通模式显得异常重要。
即领导需要什么、如何帮助领导和团对获得成功。
- 1 -
见上司之长
上司也是凡人。不要过分要求完美。
第一，要明白上司需要尊重欣赏和肯定，不要低估上司的价值。
第二，要明白上司的短处是什么，然后再问自己：我怎样做，才能帮助上司发挥所长？我怎样做，才能避免上司暴露其所短？
不要做只是低头傻干的人，要让上司知道你的努力和成果。要会干，还要会“说”。重要的成绩一定要汇报，可以正式汇报，也可以在聊天中择重点，自然地让上司知道。
- 2 -
识上司之异
你的上司是倾听者还是阅读者？倾听者喜欢先听后读，阅读者则希望先看到书面报告，然后再与你讨论。如果他属于“阅读型”，你就不要老是给他打电话，而是写书面报告。如果他属于“倾听型”，你就不要老是给他写邮件，却为等不来回复而苦恼，而是找他当面汇报，或者打电话。
上司喜欢看详实的材料和数据，还是只要看看概述就好？如果上司喜欢详实细节，你就把重点放在准确性和完善性上；如果上司喜欢看概述，你就要注重主旨内容的简洁明了。
他只关注结果，还是也关注过程？他是否关注细节？有的上司只关注结果，你不需要汇报具体过程，可以等项目有了结果再汇报。有的上司不但关注过程，而且对细节很敏感，那么你应该详细汇报项目细节。
上司希望收到新消息的频率如何？也许你的上司一直想在某些特定时间点得知新消息，抑或对不同项目有不同的要求，比如重大项目要一天一汇报，次要工作只需隔一段时间汇报一次。
- 3 -
急上司之急
讨论期限时要确切。提出一个明确的日期，乃至明确到钟点，避免“下周什么时候”、“尽快”和“能做的时候就做”这类模糊的表述。
一个公司高管说：公司新招的实习生给他发邮件：某件事现在进行到这一步了，请你在**点之前回复我，如果来不及回复，也请告知我一个方便回复的时间。所以，他回复这位实习生的邮件总是很及时。
坦陈自己能做到什么、做不到什么。接手一项任务后，明确自己需要何种资源来完成任务。
这说明在自由协作的时代，权利的概念越来越淡化，下级通过主动管理上级，可以让自己获得更快的成长和更好的发展。
如果你听说上司夜里睡不着觉，马上就知道是为什么，那么恭喜你：你在很大程度上是合格的下属。如果你的上司在为营业额太小而夜不能寐，你却去提议放弃一些利润率不高的大客户，必然要碰一鼻子灰。
某同事主动找他说：最近营业额不理想，发现咱们公司的产品有个运营上的问题，我想做个项目，找找这个问题的解决方案，请你批准。当然他会很爽快地批准。
当然，无论你有多少种招数，都得有一个基本前提：你的上级发自内心的信任你。取信于人就两个字：靠谱。
靠谱的意思是：凡事有交代，件件有着落，事事有回应。
一定要态度端正。张立宪经过一次大规模招聘，对落选者的共性有一句总结：“没有好好干的能力，就摆出一副没想好好干的态度。”
在工作中，负责任、有担当，是一种认真，也是一种自信。
- 4 -
总结起来，要点如下
1、一味不表现的绝对听话型下属往往不会有好的晋升。
2、要会做，还要会“说”。重要的成绩一定要让上司知道。
3、根据上司的工作和思维习惯选择沟通方式。
4、接手一项任务后，坦陈自己能做到什么、做不到什么，明确自己需要何种资源来完成任务。
5、要靠谱。具体就是：凡事有交代，件件有着落，事事有回应。
