实到今日，工作时间日久，我越来越觉得团队建设、参与、培养、发展对人才其实很重要，太多的人都喜欢单打独斗，更多的人自视过高。
曾经历过：家族企业--->民营企业--->台资企业--->外资企业--->合资企业
目前结果：未有团队，也未成功加入团队，但有个遗憾未能进入过国有企业
企业模式
家族企业：一般的家族企业对于家族这两个字更为看重，这取决于你的出生，很多重要的岗位容易升迁或者掌握实权都不是外姓人能轻易得到，你需要付出更多的努力。（家族企业也是民营企业的一种）
民营企业：福利待遇相对较差,这个跟每个公司的老板理念相关，很多老板并不关心员工发展或者去留，避税情况也相对严重。
台资企业：阶级化比较严重，福利差异很大，人管人的现象很明显，老板都不会跳级管理你
外资企业：阶级化还好，福利待遇很好、竞争明显、节奏偏快，但外籍人员的福利比国内人员福利好非常多，外资企业跟台资企业一样不容易避税，更不能随意解雇员工。
（当然这个视角是因为我是国内人员，由于每个国家人均福利不同，所有才会有视角不同的情况）
合资企业：合资企业和民营企业其实没有太多的差别，只能说资金来源不同
除了以上，还有很多其他类型的企业跟机构，区别多在意员工对薪酬、企业文化、社保福利、自由度上
团队概念，在这些公司都有，只是对于团队的发展和提高确不相同涉及公司运营、人员管理等
随着人力成本提高，团队经营就又变成了问题，不再是只招聘跟培养组件了，是随时还需要准备合适的替换件
我思考的更多的就不是单独一个人去找工作，而是一个团队去公司，有点承保项目，这种承包降低了找寻业务的风险，是团队外包给公司，有点借鸡生蛋的感觉
员工还是跟着团队Leader的，但是这个信任不是对公司而是对Leader （这中间的纽带是利益跟情谊）
一个团队Leader跳槽后进入新的公司要快速的组建团队进行运作，是件辛苦的事情
也就有了，团队Leader跳槽后带走一个团队的话题
这项思考似乎并不是很多人有，基本工作3-5年的人包括项目经理都少，看到的更多都是部门负责人招人给项目经理使用、替换、管理等
培养则少之又少！
鄙人认为，把合适的人放到合适的岗位是团队负责人应尽的责任，把控工作进度，评估风险，了解团队成员情况也相当重要，上应承老板，下善待员工，外协调与客户，内沟通与其他部门
项目团队很多时候是把项目经理能独立完成的整个项目进行职能拆解分配，优点：提高工作产出效率和数量，监管保证质量
缺点：团队员工生存能力单一化，容易失去竞争生存能力
建议：从管理者对于公司的角度来看，让团队员工不具备有性价比的竞争力是一种减少人员流动的方式，从关心员工发展的团队Leader角度来培养员工方向性发展并专业专职专家化不让员工脱离公司后失去竞争力，是两种不同的做法
备注： 2019-05-20 Soar.Pang
