任正非 2007.7.3
任正非在委内瑞拉与员工座谈纪要
“如果你老婆再不来探亲,再不到肯尼亚去看看野生动物园,我就把你的职务撤掉。”
“奋斗半天,什么叫快乐?我看没有人花你的钱,就不快乐。”
(无线MARKETING史峰)问题5:任总好,我是无线MARKETING的史峰。我想问一个关于公司国际化进程的问题。首先感谢任总,以前我是被外国人管的,现在我也管了几个外国人,在我和本地员工一起工作的过程中也遇到了一些挑战,包括总部的很多文档还都没有英文化,我觉得比较困惑,国内大的国际公司都是以本土人士为主,我想问下任总,我们华为什么时候能走到这一步?
任总:你管了外籍员工,你就骄傲了,这是狭隘的。我们现在的状况是小学生领导着大学生。为什么我们外籍员工上升速度比较慢呢?因为我们的总部还不国际接轨,因此他们很难上升到一个很好的管理岗位。
第二点,我们的财务很落后,我们计划、预算、核算这些部门都很落后,使得我们不怎么放权,他们上来后,没有资源的协调权,不知道怎么打仗。所以还得靠你这个小米加步枪来打,你就是在这个混乱时代才成为英雄,不等于以后我们走向国际接轨后你还是英雄。国际化的道路就要靠你们。
你沾沾自喜,领导几个外国人,还是狭隘的民族主义。我们已经逐步在变了,你看看我们财务现在已经没有中文文档了,我们一个口,一个口开始在进步,下一步就是供应链、用服全部英文化。
应该承认不能在一天之内就实现了我们美好的理想,但我们已经在缓慢的进步,如果我们当年没有向IBM学习,没有向这些巨型管理公司学习,我们就不会有今天的成就,那么为什么今天还不行呢,就是要靠不断的去改进。
(业软产品部王进国)问题6:任总好,我是委内瑞拉业软产品部王进国。我们在委内瑞拉的市场发展非常迅猛,可是业务软件在委内瑞拉市场发展远远落后于别的产品,可能因为前期拓展失败,陷入一个比较恶性的循环,这种情况下压力也是很大的,快乐的时间是很短的。不知道这次任总能不能对委内瑞拉业软在各个运营商的发展给以推动?
任总:业务软件口的落后不完全是你们销售系统,是从产品线开始就有问题,我们公司已经对这个问题已经讨论过了,觉得这个业务软件的发展比较慢,是因为依附在网络产品线上;第二点业务与软件对客户需求的理解比较差(当然我说的这个客户不是运营商),甚至不如一些小公司,我们在很多创意上不如小公司。
(固网产品行销部许波)问题7:任总好,我是固网产品行销许波,我学习管理优化报上的一些报道,讲指挥所要前移,前移到代表处、地区部。指挥所前移后,决策权是不是也要前移?这和总部机关是个什么样的关系,下放的权力覆盖哪些内容?谢谢。
任总:第一点,我们一定要把计划、预算与核算这个体系的建设重视起来,如果没有计划、预算与核算对发展的牵引,以及没有有效的财务管理,怎么把权下放给你?现在总部还是落后的审批制,在管着你,是因为害怕出大的错误来。只有计划、预算、核算、财务这个工作作好了,权利才会下放到前线去。
第二个问题是我们已经开始把销售评审的决策权下移了,从明年1月1日开始,片区销售管理部就关闭了,就全部落地到地区部,地区部来进行销售项目评审,公司还是保留一个销售管理部,但它做的不是具体项目评审,而是对销售政策、环境、制度以及对各种建设产生推动。如果真的有些代表处转成利润中心以后,我认为一部分销售决策权都可以下放给代表处。你对我的利润负责,可以在这个合同亏一点,在那个合同赚一点,这个权力交给你。
逐渐我们会把很多权力下移,我们共同的观点:我认为前方的要求是正确的,虽然不能说后方都是错误的,但是后方一定要尽快的理解与支持前方,这是未来的方针。总部要从过去的管控型中心转型为向一线提供服务、提供支持的中心,加强前端的机动作战能力。现在我们已经有很多权力下放给你们,当然随之监管就更加增强了。
(销售管理部的李兵)问题8:任总好,我是销售管理部的李兵,我提一个问题,就是现在委内瑞拉发展很快,不仅仅是片区,包括总部,包括总部的各个业务部门,产品行销、TK等,对代表处都非常关注,就我本人来讲有个困惑,就是总部向我们要的各种数据、表格等非常多,我想总部机关能不能对这些信息做一个信息平台,加强共享,减少多方索要重复信息的现象。
任总:以后你就回去管理机关,让机关的人下来。你每天还给他晚上发一些无用的报表叫他填,让他体会一下。他不在前线,他脱离实际,他能指挥好这个战争吗?你把我的话传给他们呀。要从基层寻找有成功实践经验的人到机关做干部,机关干部没有基层成功实践经验的人不能做机关干部。一定要逐步实施,不然哪一天才国际化呀。