无论在大公司还是小公司，成熟部门还是初创部门里，这样的问题每天都在上演着：
•为什么总感觉时间不够用，每天都有大量的时间消耗在开会里？
•为什么月初的目标制定好，最后却总是难以完成？
•为什么每天规划的to do list，下班前review发现50%的时间都花在了处理琐碎的杂事里？
你很困惑究竟怎样工作，才能事半功倍？
其实原因有很多，大公司和小公司都可能会因为繁琐的环节、复杂的流程而推进费力，信息传递失真；因为职权和职责分散，没人负责或多头负责情况频出……
最终，我们的效率越来越低，产出不如预期。
从一道公式说起，很小我们就习得了：总工作量=实际用时*工作时间占比*效率，那么不难得出，效率=总工作量/工作时间占比/实际用时。也就是说：如果你的效率低，要么就是因为总工作量太多，要么就是因为工作时间占比低或者实际用时过长。
接下来会针对合理规划总工作量、提高专注工作时间和减少会议用时的三方面阐述如何更好的提高效率。毕竟正确投资你的时间，才成为真正高效能人士。
不被总工作量绑架，
把目标合理翻译为任务，对交付结果负责。
作为员工，我们对任务负责；作为高效能和善于自我管理的员工，我们对个人目标负责。
任务分解就是把“目标”翻译成“任务”。这翻译有两种形式，第一，从空间的维度分解，从目标到任务，从任务到工作，从工作到日常活动。
比如，你的目标是今年内拓展200个客户，那么这个目标就可以分解成拜访潜在客户的“任务”。按月来分，平均每个月需拓展18个；再根据团队的潜在客户变为客户的转化率为5%，那么每个月的要拜访360个潜在客户，这就算是把“任务“分解成工作了。
最后，按团队中一共有10人，可以分解为每月拜访36人；一个月有21个工作日，就需要他们：每天要打10个陌生电话，拜访2个潜在客人，并同时跟进2个转化中的客户。这就是我们所说的“日常活动“了。
在使用这个方法时需要注意的是：
•第一，每项任务或工作或日常活动，只能指派给一个人负责。
•第二，所有人的日常工作加到一起，就应该能得到工作、任务的总和，不能缺漏。这两点也就是MECE原则中的“相互独立，完全穷尽，不重叠，不遗漏”。
•第三，就是每项任务、工作、日常活动，都要定义“可交付的成果”，也就是“拿什么来回话”。
不放任自己被信息淹没，
重新掌控自己的专注工作时间。
德勤会计师事务所CEO凯西。英格伯特Cathy Engelbert对《快公司》杂志说：“如果我白天一直查看邮件，推特和短信，我就没办法集中精神。如果放任自己被信息淹没，就无法成为有洞察力的人。”
就连CEO有这样的烦恼，那我们何尝不是如此呢？效率低主要由于信息过载造成，在心理学范畴有种症状叫FOMO，错失恐惧症。主要表现是害怕会错过社交媒体上发生的事情（比如活动和八卦），从而产生焦虑和烦恼。而这种心理在逐步地吞噬我们的时间和专注度。
最终的解决办法是：Accept the reality，decide the priority by making the trade-off。（接受现实，并权衡决定事件优先级。）
首先，承认你的精力时间有限。一个人在一日之内通常只能focus 1-2个项目。（除去生活杂事之外）。你不可能做到所有你想做的事情。其次，承认你的精力时间有限之后，就是选择你的重要事项。当你知道自己手上做的事情是最有价值的事情，FOMO就会自动消失。专心于某一项任务的状态，不走多线程的工作，效率实际上会更高。
减少工作中的会议用时，
从减少公司内部的“过度合作”开始。
排除影响工作用时的经验和能力等因素，我们主要谈工作中的会议用时。
贝恩咨询旧金山办公室合伙人迈克。曼金斯Miachael Mankins在《哈佛商业评论》上说，公司内部的过度合作，包括没必要的会议和电子邮件，源自于两个企业问题：企业的复杂性和“为合作而合作”的企业文化。
贝恩的最新研究发现，300个全球顶尖公司比其他公司少花50%的时间在不必要的和无效的合作上。这些公司采取了三个措施解决问题：
•第一，简化运作模型。公司的运作模型包括公司的结构、管理、职责和工作方式。复杂的操作模型会导致产生太多节点以及过度合作；简单的操作模型会显著降低无效的合作，解放企业的时间；
•第二，减少不必要的会议。有一家公司内部成立了一个会议时间银行，公司各个层级参加会议的总时间是固定的，每个新会议都由这个银行提供“资金”，高管每安排一个新会议，就要移除相同时间或更多时间的其他会议；
•第三，给会议组织方提供实时反馈。组织方的邮件和会议安排常常导致团队过度合作，给他们实时反馈合作产生的成本，会促使他们修改自己的行为，比如减少会议人数、缩短会议时间、限定会议召开的时间段以提前规划工作内容。
希望我总结的这套方法，能够给你带你启发。如果你也有高效的工作方法，不妨一起探讨。
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