12、小葵花妈妈课堂开课了！
2007年秋冬之交，在哈尔滨见到了关董，他给我介绍了葵花药业的业务，主要是“双品”——葵花胃康灵，和葵花护肝片，两个拳头产品，都有3个多亿的销售额，加上其他一些品种，整个企业的营业收入大概8亿。
一个以两个拳头产品，总营业额8亿的企业，当然就有两个课题：第一是怎么过10亿，第二是怎么做出“第三品”。
我拿过葵花药业的产品目录，我的眼睛亮了，因为我看见了12个儿童药品种！这叫“资源禀赋”！
制定企业战略，有两个基础要素，一个是资源禀赋，一个是能力基因。
在益佰制药做克刻品牌为什么老是不得劲呢，因为益佰的能力基因是处方药，做OTC就是不得劲。葵花药业呢，他的能力基因就是OTC！这也是为什么到今天，葵花药业的处方药业务，怎么做也差一点。
现在我们常说企业转型，我觉得啊，转型都比转基因容易！转型也要根据基因来转，发挥原来的基因。
葵花药业有做OTC品牌的能力基因，又有12个儿童药OTC品种的资源禀赋，要说葵花做儿童药品牌不成功，那不可能！这就是一层窗户纸，一捅就破！
关董当场就拍板启动了小葵花儿童药战略。小葵花妈妈课堂，准备开课了。
13、华与华方法：围棋模型和战略镰刀
回到咱们的企业战略模型，锁定儿童用药安全为我们要解决的社会问题，那么，我们要制定一个战略，来为社会解决这个问题。我们的战略，就是我们的业务组合和产品结构，我们用这一套产品和服务，来解决中国的儿童用药安全问题，华与华绘制了葵花儿童药的业务规划图：
首先，是非处方药业务，然后，是处方药业务，第三，是儿童保健食品；第四，是儿童个人护理品，比如痱子粉呀，儿童沐浴露，蚊虫叮咬止痒膏什么的；第五，是我们成为超级品牌后，其他衍生产品和服务。
非处方药业务是我们现在有的，处方药业务是需要并购的，其他保健食品和个人护理品是未来需要发展的。
2010年，葵花药业收购河北衡水市的华威得菲尔制药有限公司，极大的扩展了儿童药非处方药和处方药的产品线。经过几年的收购，到2016年，葵花药业已经拥有105个儿童药品种，成为中国最大的儿童药生产企业。
就上面这张业务规划图，我们要讲产品战略的三个问题：
（1）产品结构。
（2）每一支扮演产品战略角色和承担的战略任务。
（3）推出的战略次序。
以上三个问题，就是企业发展的战略路线图。
整个产品结构，是我们锁定社会问题的解决方案。后两个问题，则是我们营销投资的次序和节奏。我又用“围棋模型”和“战略镰刀”来解释这个问题：
战略就是下围棋，
金角银边草肚皮。
金角占据制高点，
银边拉出包围圈。
镰刀收割草肚皮，
天下归心成大局。
业务战略，就像下围棋一样，先要占住一个金角，也就是我们开展的第一块业务，推出的第一支产品，这支产品的战略任务，是为我们建立品牌制高点，为后续产品的推出和业务的开展创造条件。
在葵花的儿童药战略里，我们的第一块业务，当然是非处方药业务。我们选择的第一支产品，下的第一首棋，是小儿肺热咳喘口服液，它后来成了我们的英雄产品。
用小儿肺热咳喘口服液打广告，除了把它自己卖起来，还要建立儿童药品类品牌，带动我们另外十一个非处方药品牌的销售。这个带动，是用品牌形象、统一包装和广告策略解决，这方面的品牌和营销技术，放在后面再讲。非处方药业务，就是我们投资建立的第一个金角。
儿童药专业品牌建立后，通过收购形成的处方药业务，就成为一条“银边”，收获边际效益。
接下来，我们要投资第二个金角，第三个金角，就是儿童个人健康护理业务，和儿童保健食品业务。
有了两个金角，三个金角，两条银边，三条银边，我们就有了“战略镰刀”，可以去收割草肚皮，发挥边际效益，开发衍生产品，成为儿童健康品牌。
这是整个战略构想。
在前面360的互联网安全业务战略上，也是这个构想，未来，其实可以用安全的价值，安全的战略镰刀，去收割其他互联网业务。
