妙谈嘉宾 | LigaAI 军仔、辉哥
特邀嘉宾 | 创蓝云智眭加云
内容整理 | LigaAI
当被问到「为何选择成为技术管理者」时，三位妙谈嘉宾不约而同地表示「不是我选择了管理，而是公司选择了我」；
某位嘉宾更是大胆开麦「要不是担心被淘汰，我肯定不当管理，真的太难了(｀Д´)」。
如果有一天，技术背景的你也「被选择」踏上管理转型之路，你会如何走出自己的「管理花路」？
技术背景的新任管理者早期会遇到哪些挑战？新任者如何加速渡过早期阵痛，快速适应新身份？三位嘉宾又会如何解读「技术管理的成长与收获」？
为了弄清「从技术到管理」的转型与成长， #Liga妙谈第七期特别邀请创蓝云智资深技术管理者眭加云、LigaAI 后端负责人辉哥和前端负责人军仔，以不同视角解读「技术管理者的成长进阶」。
由于全文篇幅过长，本期妙谈内容分别以三篇系列文进行呈现；本篇为系列第二篇：那些让技术管理者们苦恼的问题大解答。
妙谈内容一览
✨ 管理转型进阶：常见的管理难题大解答
✨ 技术管理者必须了解的「快速成长秘笈」
✨ 彩蛋：技术人的宇宙终点是管理转型吗？
02 那些让技术管理者们苦恼的问题
💡辉哥：「交付业务价值」很重要，但技术管理者如何利用有限的资源，真正带领研发团队更好地交付价值？有时候大家忙了很久，却发现没有在做对的事情。
💡眭加云： 价值源于市场，也服务市场，所以提升业务理解力要多跟市场和产品的伙伴沟通。 管理者需要主动地了解需求的用途，「为什么做这个功能」「它能为用户带来什么价值」，避免将时间和精力浪费在低/无价值需求上。
在此之前，别忘了围绕企业核心价值观和业务目标，制定一套内部统一的价值规范和度量标尺。 举个例子，LigaAI 是一个提升研发协作效率的平台，那么「有价值」可以定义为「新功能带来提效」，拆解「提效」又会产生具体的判断标准和可量化的指标。这些都需要在整个产研团队中达成共识。
价值讨论一定要技术、产品、市场等多方人员，基于统一的标尺和共识，在不断沟通中逐渐明确。
💡军仔：我是一个远程的职能管理者，我的组员们在各个业务小组内工作。有什么方式能让我有效地了解成员们的工作情况？
💡眭加云： 在「职能-业务」交叉管理的情况下，你实际的管理控制力是下降的；可以通过日报、周报，或者来自业务侧的工作汇报抄送，了解大家每天都在做什么。
如果业务团队本来就有开早会的文化，也可以跟业务线的负责人沟通一下信息同步的事情。
💡军仔： 不用日报呀，我们的产品就是干这个的，在【LigaAI 看板视图】里就可以看（不是广告，是真的可以）。但不管是看板还是日报，都只能记录技术研发的工作量，而需求评审、讨论等非编码类的工作很难被记录下来。
因此，我总是无法准确地掌握大家实际的工作量，进而安排新任务。 另外，这些零碎的会议也总让大家无法专注开发，影响代码质量和交付效率。
💡眭加云： 所以你需要主动和业务负责人沟通，明确表达你所希望打造的团队工作氛围，并讨论出一个能让成员专注开发的有效方案。比如说，将某些会议安排在固定的时间段，或者要求一周内的几天要让成员专心开发。
不管是否需要为业务绩效负责，技术管理者都应该为团队提效和产出负责。
💡军仔：你说的很对，我就是要帮助团队提高开发和产出效率。那么，我的工作量和工作产出应该如何衡量？现在减少了开发任务，我经常担心「自己是不是在摸鱼」……
💡眭加云： 前面也聊到，技术管理者的工作重点不是写代码，而是沟通、目标管理和业务理解。所以，你要先转变工作的心态和关注点。
其次要找准自己的定位，理清楚「团队的 OKR 是什么」以及「我怎样可以帮助到组员」。换句话说，要围绕团队的目标，确定自己的管理方向并且制定具体的工作计划。
💡军仔： 那我该怎么跟领导同步产出呢？有时候我了解到成员们很饱和，但是领导觉得「不够」；可是我真的很难再安排新的需求和任务了。
💡眭加云： 领导的「不够」大概率不是「工作量不够多」，而是对团队产出的结果不满意。所以你需要理解领导的目标，减少成员们摸鱼，提升团队的产出。
第一，一定跟领导沟通确认目标并达成共识。当研发管理中出现「质量 or 速度」的冲突，技术管理者要结合统一的目标，做出权衡和决策。
第二，建立有效且实时的成果反馈机制，比如日报、看板；也要主动了解研发任务估算和拆解、项目的人力消耗、研发周期等细节，敏锐地识别「摸鱼信号」。每周定期将这些情况向上汇报，让领导知道团队的进度和成果，以此获得管理信任。
第三，消除效率瓶颈，提升团队产出速度和质量。这又是另一个很大的话题，包括流程优化、生产力工具、更轻便的方案等等。
💡军仔：我现在很难做有效管理 (T∧T) 每当我想组织大家一起讨论产品规划、同步目标，或者开展技术学习和分享，大家总是反馈业务很忙，没有时间，最后我只好直接安排工作。可这样又把大家堆满了，更没有时间提升……（叹气）
💡眭加云 ： 这个问题的解决方案其实已经提过很多次了：主动地跟业务侧负责人沟通和协商，合理分配时间和资源。 你要主动地争取组员的时间，实现自己的管理目标。
如果组员很忙，不太愿意配合，可以通过「问答」或「布置作业」的形式，强硬一点要求大家的回应和执行。这样反复操作形成良性循环后，就会变得轻松。
💡军仔： 技术学习和分享总不好占用研发时间，但真的让大家用休息时间完成我的任务，我觉得也不好。我现在很苦恼：成员觉得自己没有得到成长，但是推进相关的管理动作时，大家又很不积极 (+_+)。
💡眭加云： 如果你过分在意成员的负面情绪，怕给组员「添麻烦」，就会管理得很累。当你确定一项措施很大程度可以提升团队效率，你应该表现得强势一点、心硬一点，坚定地推进管理变革， 不然就会陷入长期熄火状态。「长痛不如短痛」和「慈不掌兵」都是这个道理。
觉得占用休息时间不好，那就更要主动地争取时间。一个沟通技巧是「用好处换利益」，让业务端了解「为什么一定要协调出时间」——因为掌握这门技术，我的团队可以更快更好地交付业务。
对内沟通也需要找准切入点，说清楚能给组员带来什么好处，让他自己意识到重要性。
💡辉哥： 我们之前的做法是在做目标管理时，将个人成长的 OKR 考虑进来，要求 20%-30% 的 OKR 与能力提升和个人成长有关；并且，每个季度我都会跟每个人进行一次交流和口评，分析季度同比情况，再给予建议。
团队里难免会有性格被动的同事，这种方式可以让大家更清晰地感知能力提升的重要性，进而激发自驱力。
你是否也遇到了嘉宾们碰到过的棘手问题？从技术到管理的转变，有时候真的要心硬一些，这也是成长的一部分吧。
下篇文章，我们来听听三位嘉宾会如何解答「技术管理成长捷径」这件事！
精彩待续~
