资深技术管理经验分享(二):新任技术管理者的常见难题大解答

妙谈嘉宾 | LigaAI 军仔、辉哥

特邀嘉宾 | 创蓝云智眭加云

内容整理 | LigaAI


当被问到「为何选择成为技术管理者」时,三位妙谈嘉宾不约而同地表示「不是我选择了管理,而是公司选择了我」;

某位嘉宾更是大胆开麦「要不是担心被淘汰,我肯定不当管理,真的太难了(`Д´)」。

如果有一天,技术背景的你也「被选择」踏上管理转型之路,你会如何走出自己的「管理花路」?

技术背景的新任管理者早期会遇到哪些挑战?新任者如何加速渡过早期阵痛,快速适应新身份?三位嘉宾又会如何解读「技术管理的成长与收获」?

为了弄清「从技术到管理」的转型与成长, #Liga妙谈第七期特别邀请创蓝云智资深技术管理者眭加云、LigaAI 后端负责人辉哥和前端负责人军仔,以不同视角解读「技术管理者的成长进阶」。

由于全文篇幅过长,本期妙谈内容分别以三篇系列文进行呈现;本篇为系列第二篇:那些让技术管理者们苦恼的问题大解答。

妙谈内容一览

「从技术到管理」会经历哪些变化?

管理转型进阶:常见的管理难题大解答

✨ 技术管理者必须了解的「快速成长秘笈」

✨ 彩蛋:技术人的宇宙终点是管理转型吗?

02 那些让技术管理者们苦恼的问题

💡辉哥:「交付业务价值」很重要,但技术管理者如何利用有限的资源,真正带领研发团队更好地交付价值?有时候大家忙了很久,却发现没有在做对的事情。

💡眭加云: 价值源于市场,也服务市场,所以提升业务理解力要多跟市场和产品的伙伴沟通。 管理者需要主动地了解需求的用途,「为什么做这个功能」「它能为用户带来什么价值」,避免将时间和精力浪费在低/无价值需求上。

在此之前,别忘了围绕企业核心价值观和业务目标,制定一套内部统一的价值规范和度量标尺。 举个例子,LigaAI 是一个提升研发协作效率的平台,那么「有价值」可以定义为「新功能带来提效」,拆解「提效」又会产生具体的判断标准和可量化的指标。这些都需要在整个产研团队中达成共识。

价值讨论一定要技术、产品、市场等多方人员,基于统一的标尺和共识,在不断沟通中逐渐明确。

💡军仔:我是一个远程的职能管理者,我的组员们在各个业务小组内工作。有什么方式能让我有效地了解成员们的工作情况?

💡眭加云: 在「职能-业务」交叉管理的情况下,你实际的管理控制力是下降的;可以通过日报、周报,或者来自业务侧的工作汇报抄送,了解大家每天都在做什么。

如果业务团队本来就有开早会的文化,也可以跟业务线的负责人沟通一下信息同步的事情。

💡军仔: 不用日报呀,我们的产品就是干这个的,在【LigaAI 看板视图】里就可以看(不是广告,是真的可以)。但不管是看板还是日报,都只能记录技术研发的工作量,而需求评审、讨论等非编码类的工作很难被记录下来。

因此,我总是无法准确地掌握大家实际的工作量,进而安排新任务。 另外,这些零碎的会议也总让大家无法专注开发,影响代码质量和交付效率。

💡眭加云: 所以你需要主动和业务负责人沟通,明确表达你所希望打造的团队工作氛围,并讨论出一个能让成员专注开发的有效方案。比如说,将某些会议安排在固定的时间段,或者要求一周内的几天要让成员专心开发。

不管是否需要为业务绩效负责,技术管理者都应该为团队提效和产出负责。

💡军仔:你说的很对,我就是要帮助团队提高开发和产出效率。那么,我的工作量和工作产出应该如何衡量?现在减少了开发任务,我经常担心「自己是不是在摸鱼」……

💡眭加云: 前面也聊到,技术管理者的工作重点不是写代码,而是沟通、目标管理和业务理解。所以,你要先转变工作的心态和关注点。

其次要找准自己的定位,理清楚「团队的 OKR 是什么」以及「我怎样可以帮助到组员」。换句话说,要围绕团队的目标,确定自己的管理方向并且制定具体的工作计划。

💡军仔: 那我该怎么跟领导同步产出呢?有时候我了解到成员们很饱和,但是领导觉得「不够」;可是我真的很难再安排新的需求和任务了。

💡眭加云: 领导的「不够」大概率不是「工作量不够多」,而是对团队产出的结果不满意。所以你需要理解领导的目标,减少成员们摸鱼,提升团队的产出。

第一,一定跟领导沟通确认目标并达成共识。当研发管理中出现「质量 or 速度」的冲突,技术管理者要结合统一的目标,做出权衡和决策。

第二,建立有效且实时的成果反馈机制,比如日报、看板;也要主动了解研发任务估算和拆解、项目的人力消耗、研发周期等细节,敏锐地识别「摸鱼信号」。每周定期将这些情况向上汇报,让领导知道团队的进度和成果,以此获得管理信任。

第三,消除效率瓶颈,提升团队产出速度和质量。这又是另一个很大的话题,包括流程优化、生产力工具、更轻便的方案等等。

💡军仔:我现在很难做有效管理 (T∧T) 每当我想组织大家一起讨论产品规划、同步目标,或者开展技术学习和分享,大家总是反馈业务很忙,没有时间,最后我只好直接安排工作。可这样又把大家堆满了,更没有时间提升……(叹气)

💡眭加云 这个问题的解决方案其实已经提过很多次了:主动地跟业务侧负责人沟通和协商,合理分配时间和资源。 你要主动地争取组员的时间,实现自己的管理目标。

如果组员很忙,不太愿意配合,可以通过「问答」或「布置作业」的形式,强硬一点要求大家的回应和执行。这样反复操作形成良性循环后,就会变得轻松。

💡军仔: 技术学习和分享总不好占用研发时间,但真的让大家用休息时间完成我的任务,我觉得也不好。我现在很苦恼:成员觉得自己没有得到成长,但是推进相关的管理动作时,大家又很不积极 (+_+)。

💡眭加云: 如果你过分在意成员的负面情绪,怕给组员「添麻烦」,就会管理得很累。当你确定一项措施很大程度可以提升团队效率,你应该表现得强势一点、心硬一点,坚定地推进管理变革, 不然就会陷入长期熄火状态。「长痛不如短痛」和「慈不掌兵」都是这个道理。

觉得占用休息时间不好,那就更要主动地争取时间。一个沟通技巧是「用好处换利益」,让业务端了解「为什么一定要协调出时间」——因为掌握这门技术,我的团队可以更快更好地交付业务。

对内沟通也需要找准切入点,说清楚能给组员带来什么好处,让他自己意识到重要性。

💡辉哥: 我们之前的做法是在做目标管理时,将个人成长的 OKR 考虑进来,要求 20%-30% 的 OKR 与能力提升和个人成长有关;并且,每个季度我都会跟每个人进行一次交流和口评,分析季度同比情况,再给予建议。

团队里难免会有性格被动的同事,这种方式可以让大家更清晰地感知能力提升的重要性,进而激发自驱力。


你是否也遇到了嘉宾们碰到过的棘手问题?从技术到管理的转变,有时候真的要心硬一些,这也是成长的一部分吧。
下篇文章,我们来听听三位嘉宾会如何解答「技术管理成长捷径」这件事!

精彩待续~

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