供应链管理的成功之道供应链管理的成功之道---做好供应链设计

一、为什么需要供应链设计

我们知道企业致胜的三大法宝分别是产品、营销和供应链。苹果的产品是非常强的，苹果通过产品来拉动供应链。小米的营销是比较强的，几年前通过饥饿营销的方法拉动了它的供应链。产品、营销、供应链，这企业的三大法宝，只要有任何一块弱，就有可能成为企业的短板，影响它的整个竞争力。短板决定了企业的生死，长板决定了企业的卓越。21世纪的竞争不只是企业与企业之间的竞争，更多的是企业之间供应链的竞争。

供应链绩效有四大指标：成本、质量、交付、库存。在供应链设计阶段，我们需要以客户视角和供应链系统思维来规划供应链绩效指标。我们来回顾一下最近几年国内发生的与供应链有关的两个重大事件。

1、福喜事件--上海福喜食品有限公司使用过期变质肉类做加工原料提供给麦当劳、肯德基等洋快餐。

2、长春长生疫苗事件--长春长生生物科技有限公司违法违规生产冻干人用狂犬病疫苗。

经过国家政府部门的处罚之后，两家企业从此基本上一蹶不振。他们付出的代价是惨痛的，造成的社会影响也是巨大的。以上事件发生的根本原因都是因为企业为了控制成本、尽快交付、消化库存而忽视了质量指标的重要性。可见，供应链设计不能头重脚轻，应当充分考虑质量与成本、交付与库存之间的平衡。

二、什么是供应链

谈到供应链设计，首先我们看一看什么是供应链？供应链是如何产生的？我们知道在原始社会是没有供应链的。因为当时的人都是通过物物交换，比如说今天我有一袋贝壳，我跟你交换，换你一袋米。社会的慢慢的发展，出现了社会分工，随后出现了供应链。也就是说供应链其实是一个社会分工的产物。

我们可以从SCOR模型的角度去理解供应链。SCOR从对外和对内两个层面，解释了什么是供应链。

对外层面，从整个流的角度描述了什么是供应链。以采购原料开始，从我们的供应商到我们这里加工生产，再通过一个销售网络将我们的产品流转到我们的客户的过程。再说的具体一些就是从供应商到生产商到分销中心到零售商，然后到最终用户这样一个流动的过程。

对内层面，我们可以从职能的角度分析端对端的流程。从供应管理（寻源阶段），到运营管理（生产阶段），最后到达物流，也就是交付阶段提供给我们的最终用户。说的再具体一点，就是从采购到生产，到物流到销售渠道。从对内这个职能角度，可以看出公司的很多的工作都是和供应链有关的。不是做物流和采购的才是供应链，包括计划、仓储，生产运营，其实都是属于整个大供应链的概念。

理解供应链的大概念，有助于我们在供应链设计时建立系统性思维体系。

三、什么是供应链管理

供应链管理是对贯穿整个供应链的产品流、信息流和资金流的集成管理，以客户价值最大化、供应链成本最小化为目标。

供应链设计如何提升供应链管理水平？我们首先要纠正一个认识的误区，供应链管理不是供应商管理，它其实是一个供需链的管理，就是从供到需的阶段，如何让你的物料更加有效的进行一个传递。当有了客户需求的时候，我们需要考虑如何去整合外部资源，然后去打通我们内部各部门之间的壁垒，从而高效地去满足客户的需求，最后实现企业的利润，以提升企业的竞争力。

四、供应链设计的系统性思维

做好供应链设计需要有系统性思维，可以用八个字概括：对外共赢，对内协同。

先说共赢，共赢主要是针对供应商管理。我们知道供应商管理基本上有两种模式，一种叫做猎人模式，以福特公司为代表，一种是牧人模式，以丰田公司为代表。

福特的猎人模式对其供应商是非常狠的，一味地杀价，然后还要求供应商尽可能保持高质量，一旦有供应商达不到要求，即将其淘汰。而丰田的牧人模式，是与其供应商保持长期的公益伙伴的关系。丰田还会定期地派一些专业人员到供应商那边帮助培训，带动供应商提升管理水平及产品质量。

这两种模式各有不同。但是总体来说，当今牧人模式比猎人模式更加有效，更有利于建立长期合作伙伴关系，相对而言，丰田汽车对于供应商管理的总体水平可能比福特要高一些。

按照共赢的模式，我们需要和供应商保持一个长期Partner的关系，也就是长期合作伙伴关系。我们要建立一个生态系统，在供应链环节也需要讲究一个生态。 好的生态环节，就需要建立一个共赢的局面。要帮助我们的供应商，提升他们的水平，他们进步了，也能帮我们提升质量，备好库存。同时我们要做好信息共享，包括达成物流高效以及资金顺畅，形成一个共赢的模式。

说完对于外部的共赢思维，接下来我们再来探讨对于内部的协同思维。

我们知道在企业的内部，整个供应链其实是不太平的。因为不同的部门有不同的目标，所以在公司的例会上，销售负责人和采购负责人、财务负责人，大家会经常争论吵架，为什么？因为各部门的目标是不一致的。对于采购部门来说，希望大批量采购，尽可能多备原料库存，而仓库则希望尽量减少库存。至于研发部门，他们不管生产成本多少，但是有时候客户的要求过高，研发出来的产品成本也会很高，卖不出去。财务部门则相反，希望价格不能太贵，要控制成本，同时希望尽量晚付钱给供应商，又希望能够及时回款。销售部门希望能够多卖产品，但是并不关注卖给客户的产品是否生产出来，也不在意卖出去的产品钱能不能收得到。因此财务部门经常抱怨，销售额很高，但是往往都是应收账款。东西卖出去了，有可能过了一、两年都收不回款，所以财务和销售也是相互矛盾的。

因为不同部门的目标不一致，所以经常会出现这种现象：有功大家抢，有过大家推。一旦有了问题，大家就吵得不可开交。

所以说供应链的不协同问题，往往是因为我们走入了一个误区，我们希望以个人的能力去解决系统性的问题。为了解决这样一种不协同的问题，我们需要有一个协同的思维。也就是说从上而下来，设计一个供应链的架构体系，我们要梳理整个供应链的流程，一旦出现了冲突，我们的第一原则要问：我们付出的成本，对于客户有多少价值，客户愿意为它付钱吗？如果客户并不关注，成本却很高，其实是得不偿失的。

通过建立对外共赢、对内协同的系统性思维，供应链设计才能形成全盘的供应链生态链，实现高效的可持续发展。

五、总结

供应链设计就好比是整个供应链管理体系的地基。万丈高楼平地起，地基的牢固程度决定了建筑将来的质量水平。产品需要设计，市场需要规划，同样，供应链也需要做好设计。强大的供应链并不是一蹴而就的，而是像建造花园一样，需要日复一日地辛苦耕耘和精心维护。接下来几篇文章我们会继续探讨如何设计与优化供应链。