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团队里一定会有高产出与低产出的人，如果你是团队领导，当你看到低绩效者无法准时达成目标，你会让高绩效人才来协助，低绩效所产生的落差吗？
从组织发展的角度来看，如果领导者在事后没有去强化低绩效员工的能力，以及对于高绩效员工的超额付出给予激励与肯定，容易让你以为高绩效员工，无法达成目标，所以开始一连串的训练发展。
《组织能力的杨三角》中提到，组织能力的核心基础，来自于内部成员的思维、能力与制度。
如果组织内部的制度难以让每位成员，有效、明确与准确地呈现出贡献数据化，必然会产生不公平性的可能。但也不一定说拥有明确的数据指标，就代表组织会成功，因为它含包含了能力与员工的思维。所以缺少了其中一项都会让组织难以达到指数性的发展。
换句话说，重构学习体验的过程中，并不是一开始就重构学习内容或学习方法，真正重要的在于问题的来源。
之前从组织需求面与潜在的真议题来找出学习的需求。而这个观点只是从现有，与过去的时间轴来推演未来的学习需求。
如同《麦肯锡问题分析与解决技巧》对于问题区分有三种类型，一种是过往的问题；一种是现有存在的问题；第三种则是未来问题。
前两者问题点的出发，源自于已经发生，或者是现在进行的时候。然而，还有一种学习需求是源自于未来，也就是组织未来3-5年的发展中，你的团队位的达到那样的成就，现在需要做什么样的准备。
其实，重构学习体验的过程，要能
所以，人才发展的过程，更着眼于未来性，才是让组织不断超逾自我的可能。
但是，这边就会出现一种问题，难道过往的问题就不重要吗？或是潜在问题的可能性？
从问题本身来看，会有两种性质：
其一：时效性
其二：替代性
有效性来说，一个问题的出现，可能只是各案，或是短期所发生的状况，当下不知道该怎么解决。
对于这方面的问题，以学习设计的角度来解决，更需要从共通性的角度来出发，也就是个案问题本身并不是核心主轴，真正的学习设计核心在于「通用性」，这一方面的学习体验，不只是设计者站在用户端来看，更要从团队内部的角度来看，同样一件事情，对于不同人来说，你怎么让每个人都有相同的共识。所以，另一个解决的方式，还需要从第一线人员的加入，打造出真正属于第一时间体验的情境过程。
其二，替代性
组织发展的问题，这边重点放在过往与现在发生的问题点来看，以及从「人」与「制度」的角度来看。所谓的替代性，就是当组织不断发展成长，过往所积累的问题，可能不是问题。
往往拖累组织不断成长，就是内部「制度」。
欧巴马在竞选2008年美国总统时，他所提出的口号「改变」，他的核心意涵绝不仅仅是让新的人入主白宫，更是要改造政治文化。
《美国该走的路》中欧巴马认为过去战略上的错误，例如越战、入侵伊拉克，并不把责任归咎于时任政府，而是整个华府既有的体制，如政党、政客与各种意识形态所合谋的打击。
制度的诞生，是为了要服务人民，一但思考的观念是，人民必须先遵循制度，才会有好的发展，这就会导致，所有人为了自身利益，最终让制度变成谋害群体的制度。
就如同一句话所说：「所有制度最初的构想都是良善的，但是，到最终你我所看到的制度，往往都不是原本所设想的那种情况。」
这之间的变化，就是组织内部「人」所酝酿出来的产物。
所以，要重构学习，内部人所看到的见解，很有可能只是过往他们所在乎的点，却不一定是群体真正在乎的点。在意见访谈的过程中，人们往往会把自身利益相关的问题扩大化。
也就是说，如果把所有的心力都投注在解决现有与过往的问题，很有可能是一件伪命题。因为你可能只是把组织发展的现况，转变成跟10年一样，只是一些制度上些微的调整，但整体的获益者与牺牲者却因此更加固守组织或者脱离组织。
以重构学习的角度来看，要发挥他真正的效益，与其著眼于过往，放眼未来的人才发展上，所看到的问题，会是全然不同的视野。
如果以未来性的角度，你就不得不从组织策略的层面来检视现有与未来的需求，怎么到达，也就是说，学习设计只是组织发展中的一个环节。
从最上层一层一层解析，这就会得出一个学习设计的逻辑顺序：
愿景发展
组织策略
组织发展
组织职务
个人职务
个人能力
一但有了这样的逻辑顺序，你就会知道重构学习的结果，它不是一个点就结束，而是由一个又一个点串连起的个人能力地图，而这个地图是组织地图的一块拼图，这些拼图所组成的画面，就是组织最终的愿景画面。
接着从实务性的学习设计来看，你所设计的学习体验，不仅仅是学习的过程，它还要能够包含到个人的职涯发展。
也就是说，它不是一个单一性的学习设计，而是学习者的共同参与。换句话说，即便引导者再好，学习目标、过程在落地，或是有学习回馈机制的辅导。
如果没有唤起人员自发性的动机，学习设计的成效永远只会停留在100%以下，要突破，还需要参与者的动机加入。
《动机单纯的力量》曾提到：「人对于外在给予的激励，或是本能的生理动能，都远远比不上内心最真的渴望。」
好比行销需求辨别时，卖的都不是产品或服务本身，而是创造需要的渴望，创造需要时，就是探索个人最真的想要。
从上述来看，如果确实洛帝这么做，在设计学习前，都必须要清楚理解或找出对方的渴望或真正想要，不仅让是投入过高的人力成本，也会耽误组织发展。
要解决这样的问题，可以从两个层面来看：
其一，团队领导者的眼观
其二，制度引导需求
其一，一个组织的发展格局，其实某种程度都投影出领导者的眼界与胸怀。愿意让人才发展加入到组织战略层级的领导者，其本身认知就是清楚知道所有业绩的来源，源自于组织内部的人。更具体来说，领导者对于人的重视、尊重与角色责任的观点，会决定组发展的潜力高与否
还是会有像专制独裁型的团队领导，即便不重视人，还是能让团队发挥出超额的绩效成果。也是会有这类型的存在，但对于互联网的发展，它所释放的是资讯的流通，这意味着，过往人才的发展会受限于组织领导者的眼界，但对于现在的人才来说，他们已经知道哪里有更好的选择，视野与选择性已经不再局限。
其二，制度引导需求
《将培训转化为商业结果》就以这个角度来切入，怎么从组织发展需求，切入到业务需求进而找寻学习需求。以及在整个过程中，如何从单一点的学习，结合学习前领导者关注与课程后的学习关注。
回到最初提到高绩效与低绩效的贡献度，怎么有效准确定义彼此贡献。其实还有另一种角度来看，未来性的引导，以及个人职涯的连结。
换句话说，低绩效者，你所看到的问题，或是没能达到成果，你怎么处理，还自于你所处的组织文化也就是团队领导风格决定。
然而，对于高绩效者，才是你该投入，如何搭配未来组织策略的发展，提供相关的职能的能力学习构建，也是未来业绩的贡献者。但为什么要重视高绩效者，而不是一视同仁，但也难做到，因为如果你留不住人才，会有别人会留住。
但其实还是会有一个问题，会不会变成你在帮别人训练人才，这一切就需要看团队领导的胸怀与远见，因为人才本身自己就会觉察得出来。
