“当你有两棵树，而不是一棵树时，你可以选择在任何一棵树下遮阳。”李光耀的这句话告诉我们的信息是丰富的：即使计划已经很好了，那些意想不到的灾祸也可能发生。但你至少能为自己准备“其他选择”。
在很多时候，成功总是取决于我们突然遇到的突发事件。当管理者面临一些没有提前预料到的严峻问题时，再美好的计划也会失败。天有不测风云，无妄之灾每天都在发生，这让许多人倒在冲刺的最后时刻。这就是为什么管理者在做计划时必须全面收集信息，对未来作出精准的预测，并对有可能发生的一切问题针对性地制订方案。
近几年来，亚当斯专注于帮助全球各地的成长型企业制订“风险规避计划”。他认为击垮一家公司的通常不是市场，而是管理者对市场的误判导致的意外。“危机发生时，老板们在想什么？他们一定感慨自己多么无辜，为何倒霉的事情发生在自己身上，为何不是其他公司？可实际上，如果他早就为此做好了准备，就会有很大的概率避免危机。”比如，亚当斯在机构举办的管理讲座中提到了一份严谨的计划是如何保护我们免受风险影响的。
第一，计划中要有风险预测的内容，对不同类型的风险均详细列述，事先如何控制，事后怎样补救，然后规定应对的方法、步骤和成本。
第二，计划必须是灵活的，具有可变更性。那些僵化教条的方案即使编制出来，也只是增加了一堆办公室废纸而已。
第三，降低损失是风险计划的第一目的，而不是完全堵死危机发生的可能性。这是基于务实原则，没有人可以避免风险，所以要假设危机必定发生。
最后一条，对管理者意义重大。我们重视计划，不代表就一定能够安全消除风险，但它至少可以帮助我们减少危机发生的可能性，并在危机发生时降低损失。
1. 设想一万种可能，提前解决它们
克里斯·贝丁是美联社的一位知名记者。他在世界各地采访，有时要去战火纷飞的非洲和中东地区，冒着生命危险采集第一手的新闻。他如何保证自己及团队的安全，对此有什么特殊的准备呢？
接到我的电话时，他正在埃及跟踪采访俄罗斯民航坠机事件：“来到这里很不容易，你可能觉得我们正晒日光浴？不，这里集中了全世界的注意力，同时也说明是最危险的地方。所以我就连打电话也会蹲到一个没有观测死角、同时又有遮挡物的地方。因为我要考虑到会不会突然从某一个地方飞来一颗子弹，或者再从天上掉下架飞机之类的事情……这很荒唐，可我不得不这么想，否则，我早就死掉了！”
我问他：“为何总是你拿到第一手的战地新闻呢？”
他说：“这不是因为我们很优秀，而是我们比别人更小心。我不想去评价那些日日在外搏命的同行。我只能说，想到下一分钟会发生的每一种可能性，是我最重要的工作。”
克里斯就像军队的指挥官一样为下属制订采访计划，甚至连每天的出行路线也要检查好几遍，做到慎之又慎，保证他们每个人都能够安全回到美国。他没受过军事训练，只是毕业于加州圣迭戈大学并拥有工程管理硕士学位的一名新闻从业者。但他深知“无妄之灾”意味着什么。2012年，有位同事带领一个摄制小组深入阿富汗拍摄当地政府军与塔利班激战后的街道画面，被流弹击中大腿，差点丢掉了性命。谁能想到被告知绝对安全的环境中仍会发生这种事呢。从那以后，克里斯就决心避免这类悲剧发生在自己的团队身上。
“在重大和紧急事态面前，我们会不慌不忙，所有的一切都应是专业的。”在他的计划中，似乎除了外星人入侵，就没有什么是应该排除在外的。克里斯说，他的妈妈昨天刚打来了电话，问他是不是在埃及。他回答说：“不，我不在埃及。我还在意大利度假。”
印度尼西亚海啸发生时，为什么有的企业早早停工歇业没有人员伤亡，有的企业却遭遇了惨重的员工死伤呢？为什么有的公司能够轻松应对经济萧条期，有的却只能经受了重大损失后才匆忙裁员、融资、转行甚至宣告破产？就像战地新闻采访一样，我们工作中的任何项目都存在风险，而且是你绝对想不到的意外——它们之所以被称为无妄之灾，就代表着你一定预料不到问题会发生在这个地方。
重点是，管理者要做好前期的调查和分析，制订严密的计划，把所有的可能性都列在计划中：会遇到哪些风险，我有没有对应的策略？有了策略，就要在管理制度和经营思路中落实，然后在实施的过程中对临时出现的问题进行总结，完善自己的计划。
做计划的风险意识：在任何项目启动的第一步，都是做好整体规划和风险预测。即便想不到一万种可能发生的风险，也要集思广益，尽可能列出一个详细的风险清单。
危机处理方案：对这些可能出现的意外状况如何处理？建立应急机制，比如现金流不足、市场变化、客户退货等怎样应对？写明可行性的方案，把每一个应对步骤都转化为可查阅的文字资料。
必须有制度保障：计划要详细到项目的阶段进度和各环节的控制，任何一个环节出了问题，都应有相关的处理机制。把这些制度拿出来进行团队讨论，让所有人都形成深刻印象。要落实计划，就得有制度监督；要顺利完成计划，就得设置不同环节的检查和善后机制。
组建团队并落实到人：在你的计划中，还应有不同问题的负责人。要因人适任，把合适的人放到这些监管的位置，让他们帮助你管理项目，沟通进度和控制风险。这既保证了管理的安全，也促进了团队合作的进步。
2. 假如灾难真的发生了，你的应对之策是什么
每个公司都有可能随时陷入不可预测的危机，就像我们的人生一样，谁能想到明天早晨会不会发生一场彻底改变自己生活的灾难？灾难是各式各样的，它没有征兆，也不会提前通知你会造成什么后果。比如突然崩溃的股票市场，竞争对手的利好消息，资金链的断裂，客户的毁约……对管理者，这些都是灾难，它们可以打垮一家公司，也能够摧毁一个人。
对它们列出一个危险等级是不必要的，因为任何一种问题拿出来，都足以让我们跌下山峰，承受一场灭顶之灾。应对不及时，你的团队就是死路一条，而你的管理生涯也就结束了。我们说：做计划对危机管理很重要。越是这种时候，你就越能体会到这句话是多么正确！
站起来，保持清醒的头脑
我至今记得美林银行CEO奥尼尔在2007年“大厦将倾”时的哀叹：“下一个是谁？”那场席卷全球的金融危机让他带领的这家北美地区的金融巨无霸走到了生命尽头。“下一个是我吗？”当时，很多企业的管理者都感到无助。有人给我发来邮件，问我是否能在东亚地区为他的公司找到金主——只需很低的价格，就能获得这些华尔街的百年老店相当份额的股权。
我回复说：“即便我可以，现在给您的第一个建议也是希望您先从办公室走出来，到郊区去。关掉手机，在您的乡间别墅待几天，听听音乐，看看书，或者干脆蒙头大睡。如果之后您仍坚持当初的决定，那我们再就细节仔细商谈。”
首要的是保持自己的头脑清醒。站起来，走出去！不要躲在办公桌后面，或者盯着电子屏上面下跌的数字，惶惶不可终日。这是管理者在灾难发生时最忌讳的状态。当你冷静下来以后，也许看到的就不再是危机，而是它的后面隐藏的机遇。
如果你没有一份相关计划，也不要着急。既然事情已经发生了，说明此刻你已身在谷底。那么，为什么不开始往前看呢？这时，我想你已经获得了危机之中的第一个机会：去面对灾难并承担管理压力，带领团队抓住潜在的转机。如果能够开始这样想，并且睁开眼睛，你一定可以看到这扇正缓缓打开的窗口。
听我的——不要对你的员工封锁消息
亚当斯说：“在管理者的抽屉中，总是放着一份如何欺瞒员工的计划。的确，公司出了大事，为了不引起恐慌，老板想做的第一件事就是堵住下属的嘴巴和耳朵，让他们变成哑巴和聋子。但你终究会发现，想要封锁任何信息都是极为困难的。”
至少有70%的管理者是这么干的，他们害怕企业遇到危机，但更害怕消息在内部扩散。这不取决于人的意志，因为它是我们人性的一种特质：管理者的权威此时会受到质疑，而这是不能容忍的。
不过，你越是管控坏消息，对你的权威伤害也就越大。它通常与隐瞒消息的时间成正比，直到你无路可走，决心向员工公布企业的现状。在咨询中我们发现，聪明的管理者总会避免出现这种情况。他们知道危机意味着压力，需要把压力缓解和释放出来，才有信心去处理现实问题。比如，彼得·林奇喜欢在决策会议上大呼小叫地威吓下属，哪怕一丁点市场的波动，他也会形容得非常严重，以便提高下属的注意力，让他们集中精力关注那些有可能给股价带来危险变动的信号。
林奇说：“市场上有些负面资讯到处传播，其中有的可能会破坏公司的几笔投资，让我们颗粒无收。谁知道呢？即使所有人都得到了这个消息，也难以制订积极而且切实可行的解决方案，但至少大家会团结起来，用信任去应对危机。”
世界上最强大的团队信任总是在危机中建立的。这取决于你能否减少对下属的猜忌，第一时间把企业遇到的问题告知他们。从稳定军心的角度，这也很有必要。从解决问题的角度，下属是你的智力宝库，他们可以帮助企业走出危机。他们到这里来是为你工作的，不是袖手旁观和落井下石的。所以，把员工纳入危机应对体系，是管理者应该确立的计划意识。
你应该做的——制订“资源整合计划”
对企业最致命的打击不是外部的灾难，它总是来自企业的内部。当你发现危机已不可阻挡地开始时，明智的举措是增加内部的透明度，让人人共享信息。接下来，管理者要关注的是什么呢？
——如果我们的计划成熟，危机就是管理者的机遇。企业迎来反思的机会，也获得了重新规划的良机。针对发展方向、经营策略、项目流程和内部的管理制度，每个人都有发言权。
——管理者这时会看到哪些员工是愿意及勇于担负责任的，以及他们各自的优点、缺点和闪光之处。把员工的闪光点集合起来，你就得到了一次凝聚团队的大好时机。
——制订“资源整合计划”，是积极地解决方案的一部分。在这份计划中，员工应该是行动的主体。管理者既要为他们提供平台，更要拿出相应的激励政策，鼓舞他们的斗志。在这种集体高昂的斗志和被动员起来的组织力量面前，任何危机都不足为惧。
