越来越多的人渴望创造出有灵魂的组织，只是不清楚该如何开始。多数人需要的不是被说服新型公司、学校及医院存在的必要性，而是需要这一定能做到的信心以及对一些非常具体的现实问题的建议。

如果等级制的金字塔过时了，那有什么其他的架构可以取而代之呢？如何做出决策呢？每个人都应当做有意义的决定，而不是少数几个高层，但这不是一剂制造混乱的处方吗？晋升和薪资调整怎么办？我们能找到有效处理这些事务又不带来办公室政治的方法吗？如何能让会议富有成效、令人振奋，在会上能说出自己的肺腑之言而不只是为了自我而争辩？如何能让组织的宗旨真正成为员工做任何事的中心，而避免经常由貌似高尚的使命描述所激起的玩世不恭？我们需要的不仅仅是一种新型组织的某些宏伟蓝图，还需要针对诸多类似现实问题的具体答案。

在动荡的时代里最大的危险不是变化不定，而是继续按照昨天的逻辑采取行动。

——彼得·德鲁克（Peter Drucker）

爱因斯坦有一句名言：用当初产生问题的同样的意识水平是不能解决该问题的。也许我们需要进入一个意识的新阶段、新的世界观，才能重塑人类的组织。

变化中的范式：过去与现在的组织模式

我们能够创造出将工作场所常见病理问题一扫而光的组织吗？没有内部政治、官僚主义和明争暗斗，没有压力和倦怠，没有屈从、愤恨和冷漠，没有高层的装腔作势和基层的单调沉闷。有没有可能重新塑造组织，创建出一种使工作更有成效、更充实和有意义的新模式？我们能否创造出有灵魂的工作场所——学校、医院、商业及非营利机构——人们的天赋能在那里开花结果而自身的使命获得尊重？

如果你是一个组织的创始人或领导者，并且渴望创造非同一般的工作场所，那么在很大程度上这将取决于你对上述问题的回应！周围的许多人也许会对此类想法嗤之以鼻，觉得是痴心妄想，还会试图劝说你不要尝试。“人永远是人。”他们会说，“人都有自我，会玩权术，喜欢批评、指责和传播谣言，啥时候这都不会改变。”谁又能反驳这些呢？但另一方面，我们也都经历过团队合作的巅峰时刻，成就来得那么开心和毫不费力。人类的独创性没有极限，有时候突破性创新灵光乍现，完全不知道灵感来自何方。谁敢说我们就不能创造出一个更加令人兴奋的工作场所呢？

在历史上每次人类过渡到新的意识阶段都开辟出一个全新的时代。在每个节点的各个方面都发生了改变：社会（从家庭纽带到部落宗族到帝国君权到民族国家）、经济（从觅食到园艺、农业和工业化）、权力结构以及宗教的角色。不过，有一个方面尚未吸引到很多的注意力：伴随人类意识的每一个新阶段，人们合作的能力也实现了突破，同时出现了新的组织模式。我们今天所熟知的组织只是人类当前的世界观和发展阶段的表达形式。在此之前还存在过其他的模式，而且所有证据都显示将来还会有更多的模式出现。

强大的共享型文化是保持授权型组织不会瓦解的胶水。绿色组织信任一线员工在若干共享价值观的指引下会做出正确的决策，而不需要依赖一本厚厚的规章制度。

在绿色组织中，领导者真诚地依照共享价值观做事，你会遇到不可思议的有活力的文化，那里的员工在赞赏和授权的状态下做出贡献，结果通常是惊人的，研究表明价值驱动型组织能够在利润率上远胜于同行。 

西南航空认为自己不仅仅从事运输业务，它坚持认为公司实际上在做“自由”的事业，帮助客户到达如果不是因为西南航空低廉的票价他们不可能去的地方。绿色组织的CEO们宣称推行文化和共享价值观是他们的主要工作。由于对文化的关注，绿色组织将人力资源（HR）的角色提升到了中心位置。人力资源总监往往是高管团队中有影响力的一员，也是CEO的顾问，他带领相当大的团队在以员工为中心的流程方面精心策划内容充实的人力投资，比如培训、文化倡导、360度反馈、接班人计划以及员工士气调查等。

绿色组织则坚信在所有利益相关者中没有等级制，企业不仅需要对投资者负责，还应对管理者、员工、顾客、供应商、当地社区、整个社会和环境负责。领导者的角色必须做出正确的抉择以使所有利益相关者获益。

绿色组织认为社会责任是它们如何做好生意的不可或缺的部分，而恰恰相反，橙色组织则常常认为这样的报告只是一项分散精力的义务。社会责任常常处于绿色组织使命的核心，它提供了激励他们创新并成为更好的企业公民的动力。绿色组织与其位于发展中国家的供应商一起改善当地生产条件及阻止使用童工，它们尝试减少碳排放和节约使用水资源，并且努力再循环利用其产品并减少包装。绿色组织的领导者断言“多利益相关者视角”短期可能带来高成本，但从长远来看，将给所有利益相关方（包括股东）带来更好的回报。

关于发展阶段

是什么触发一个人对更高、更复杂的意识阶段保持开放并不断成长的呢？据研究，纵向成长的触发点往往发生在现有世界观无法解决重大生活挑战的时候。当面对这样的挑战，我们要么成长到一个能为自己的问题提供解决方案的更加复杂的视角，要么试图忽略或者逃避，反而更加顽固地依赖现有的世界观（或者甚至退返到以前令人安心的简单的世界观）。

对于个人来说，在认知、心理和道德层面转化到新的阶段往往是一个巨大的进步，因为摒弃陈规并且试验新的世界观需要极强的勇气；同时在一段时间里，任何事情都显得不确定且令人困惑，过程也许是孤独的，因为我们有可能会失去与家人及朋友的亲密关系，他们不再与我们有关。成长到新的意识状态总是一个高度个性化、独特甚至有点神秘的过程，不能强加于任何人。即便他人揣着最好的意愿，也不能强求任何人在意识上发生进化——这对教练和顾问来说是一个残酷的事实，因为他们希望通过信念和说服的力量帮助组织的领导者接受更复杂的世界观。我们能做的只是创造一个建设性的有利于向更高阶段发展的环境，如果一个人身边的同伴都用一种更复杂的视角来看世界，同时他又能在足够安全的氛围里探索内心的冲突，那么他在意识状态上产生“飞跃”的机会就会高得多。 1

应用于组织的发展阶段论

为了避免将问题过分简单化，我们也需要谨慎对待将发展阶段理论应用于组织的问题。当观察到一个组织的架构、做事方式及其文化元素时，我们便可以大致得出该组织所信奉的世界观。

是什么决定了组织运作的阶段呢？答案是该组织的领导人所处的个人发展阶段，也就是他们看待世界的视角。不管是有意或者无意，领导者们推行的组织架构、做法和文化都符合他们个人应对世界的模式，并且自认为是合理的。

这意味着一个组织的进化程度不可能超越其领导人的发展阶段。

领导者拉动组织向自己个人的意识发展阶段靠近的方向有两个：他们可以拖先进阶段做法的“后腿”（如上文的例子一样，让该做法失效），另外他们也可以引领组织向前走。领导者推行的组织架构、做法和文化能帮助员工采用更复杂的范式去工作，而这些是员工个人还无法完全整合的。

这才是组织真正的天赋所在：能够引领人们勇于挑战自我，并实现他们独自无法取得的成就。

人类进化的下一阶段与马斯洛需求层次论提到的“自我实现”阶段相对应，该阶段已被贴上了各种各样的标签，比如真实的、整合的或者青色的。 1 在马斯洛需求层次论中，“自我实现”处于最上层（但他后来暗示还有另一个层次“自我超越”），但是其他研究者和思想家已经信心满满地确认：进化并不会就此停止（附录2简短描述了随后的进化阶段）。

人有史以来第一次能够接受这样的事实：即在意识层面存在着进化，并且在进化的旅程中存在着一种动力，推动人类以更复杂、更精致的方式来回应世界（因此我将使用“进化的”这个词来形容该阶段）。

调服自我的恐惧

每一次转变都出现在我们能够到达一个新的制高点并以更广阔的视角来认识这个世界的时候。就像鱼一样，只有当它跃出水面时才能看到水。获得一个新的视角需要我们从那些曾经占据全部生命的东西中抽离出来。举例来说，当拥有冲动-红色世界观的人内化了规则意识，不再只是放任地满足其自身需求时，他们就进化到了服从-琥珀色范式；向成就-橙色范式的转变则发生在琥珀色个人不再一味认同群体规则的时候；而当我们学会不再执著于自我的时候，才有可能迈向进化-青色的范式。通过保持一定的距离来观察自我，我们就能发现自我是如何利用恐惧、野心和欲望来操纵生命的。我们也就能学着弱化自己对于控制、假面与迎合的需求；我们不再混同于个人的自我，并且不再让自我的恐惧条件反射式地控制自己的生活。在这个过程中，我们将留出空间去倾听他人的智慧以及自己内心的声音。

是什么取代了恐惧？那是一种相信生命本自富足的能力。所有的智慧传统都揭示了一个深刻的真相，即人类可以有两种基本的生活方式：要么生活在恐惧和匮乏之中，要么生活在信任和富足之中。在进化-青色阶段，我们跨越了这条鸿沟并学会减少自己控制人和事的心理需求。我们开始相信：即使发生了意外情况或者自己犯了错，事情也会朝好的方向发展；要不然，那也是生活给了我们一次学习与成长的机会。

以内在正当性为指南

当混同于自我时，我们就会被外部因素驱赶着做决定——在乎他人会怎么想或者可以取得什么样的成果。在冲动-红色人群的眼中，一个好决策意味着能让我得到想要的东西。对于服从-琥珀色来说，所做的决策必须符合社会规范，不被个人所在的家庭、宗教或者社会阶层认同的决定往往会引发罪恶感和羞耻感。在成就-橙色的世界观中，有效性和成功是制定决策的衡量标准，而在多元-绿色范式中，判断的标准又变成了归属感与和谐性。

而在进化-青色范式中，制定决策的衡量标准由外部转移到了内部。现在我们关注的是内在正当性：这个决定是正确的吗？我对自己够真实吗？这与我所感受到的内在召唤相一致吗？我是在服务世界吗？随着自我恐惧的减少，我们就有能力不去绞尽脑汁权衡所有的可能结果，而作出看似有风险实则与自己的内心信念有共鸣的决定。在感觉不是很好或者需要自己仗义执言和行动的情境中，我们进化出了一种灵敏度，哪怕会面临他人的反对或者成功率看起来极低，我们能依然尊重内心的正直与真实。

他人的认可、成功、财富以及归属感被视为令人愉快的体验，但同时它们也是诱惑自我的陷阱。与前几个阶段有所不同，在进化-青色阶段，这种排序被翻转了：我们不靠追求认可、成功、财富和归属感来过日子，我们选择好好地生活，而认可、成功、财富和爱或许只是其副产品。

生活是一场逐步展开的旅程

在前几个发展阶段，对爱、认可和成功的追求缓慢而坚定地塑造着我们的生活，直至生命的终点，诗人梅·萨顿（May Sarton）曾经将此形容为“戴着他人的面具”。在青色阶段，我们朝向内在正当性的旅程激发了一些灵魂去探寻我是谁以及什么才是人生目的等问题。人生的终极目的不是成功或者被爱，而是能够最真实地表达自己，活出真实的自我，尊重自己的天赋与使命，并且服务于人类以及我们的世界。在青色阶段，生命被看作是一段个人与集体朝向我们真实本质不断发展的旅程。

在一个宣称只要我们敢想就能成就一切所愿的时代，这无疑就像一场哥白尼革命。如果选择“走向青色”，那么我们就不需要为生活设定目标，也不用念叨着应该选择什么样的生命方向，而是学会放下并去聆听生命，体悟它想要通过我们活出怎样的精彩。

许多人在向青色阶段转化的过程中会练习禅修、定心、武术、瑜伽或者只是徜徉于大自然中，为的是找到一个安静的空间，能让心灵吐露真言并给予指引。以这样的视角生活并联结到深沉使命感的人能够无所畏惧地追求自己的天命。随着他们的小我得到调服，他们并不害怕失败，反而会担心不敢去尝试。

具有青色意识的人朝着自身的真实本质不断地成长，其工作也是为了实现自己的使命，这些就是他们的内驱力，这种力量甚至会让那些不具备相同视角的人感到惊讶。另外，当遇到妨碍其成长的人或者与他们所理解的生命方向不一致的情境时，他们有时会变得不耐烦。

基于优势

当我们为人生设立的目标与内在的深层自我毫无关联时，当我们戴着面具想努力成为他人时，我们就无法汲取到自我的力量。不可避免地，我们就会发现自己有所缺失，于是投入大量的精力去试图克服自身的弱点，或者为了没能成为自己想成为的人而自责或者怪罪别人。

当把生命看作一场迈向自己真实本质的旅程时，我们就能更加温和、更加实际地看待自身的局限性，并且能与它们和平共处。生命并没有要求我们成为异于自己内在的任何模样。我们可以试着少关注一些身边的人或环境的错误与缺失，而将注意力转移到当下有什么是美好和有潜力的；我们能够用同理心和欣赏来代替评判。心理学家们也在讨论从填补缺失的范式转变到发挥优势，这种转变正逐渐在不同的领域内产生深远的影响，比如从管理到教育，从心理学到医疗保健——一切都基于这样的前提：作为人类，我们并不是那些有待解决的问题，而是等待绽放的潜能。

第二部分 进化型组织的架构、实践与文化

新的隐喻：组织是个生命系统

成就-橙色把组织比作机器，而多元-绿色用家庭作为隐喻。

进化型组织的创始人使用一个不同的隐喻来描绘他们有志于去创造的工作场所。他们在谈论自己的组织时，极其频繁地称其为一个活生生的有机体或生命系统。生命带着它所有的进化智慧管理着深不可测又妙不可言的生态系统，朝着更加完整、复杂和有意识的方向进化。变化自然而然地发生着，无处不在，无时不有，它来自于每一个细胞、每一个有机体的自组织的要求，不需要中央用命令和控制的方式去发出指令或扳动杠杆。

这个隐喻完全打开了新的视野。想象一下，如果我们不再把组织设计成没有灵魂、笨重的机器，那它应该像什么呢？如果我们对待组织像对待活的生命体，如果让它们用自己生命进化的力量来驱动，那组织将能成就什么，我们的工作又将会有怎样的体验呢？

进化-青色组织的三大突破

•自主管理：青色组织发现有效运行的关键是基于同侪关系的系统，既不需要层级也不需要达成共识，即便规模很大，也是如此。

•完整性：组织一向鼓励人们仅仅带着狭隘的“专业”自我来到工作场所，而把自我的其他部分扔在门外，并且需要我们经常展现出阳性的果断、决心和力量，同时隐藏自己的怀疑和脆弱。理性规则为王，而我们自身的情感、直觉与灵性部分通常是不受欢迎和不合时宜的。相反，青色组织发展出一套体系和做法，邀请人们展现内在的完整性，用自己的“全人”去工作。

•进化宗旨：青色组织被视为有生命并具有自己的方向感。组织成员被邀请去聆听与理解组织想成为什么以及想要服务于怎样的宗旨，而不是企图预测和控制未来。

2.2章　自主管理（架构）

为什么那么多人玩命干活，仅仅是为了能够逃离工作奔向迪斯尼？为什么视频游戏比工作更受欢迎？……为什么那么多人边工作边憧憬着退休，日复一日，年复一年？

原因既简单又让人心酸。我们已经把工作场所变成了一个不仅没有快乐而且令人泄气的地方，员工只是听命照办，没什么途径参与决策，也没有办法充分发挥才能。相较而言，人们当然更愿意从事那些能让他们感觉在一定程度上有所掌控的活动。

多元化绿色组织通过将决策权下放至金字塔底层——即通过授权来解决权力不平等问题——常常可以达到更高的员工敬业度。但授权意味着某个高层必须足够智慧或高尚才能将其权力部分地授予别人。试想，如果权力不是一种零和游戏，结果又会如何呢？如果我们创造的组织架构和实践根本就不需要授权呢？如果这种设计的出发点原本就是让每个人都掌握权力，没有人是无权无力的呢？这也是青色组织的首要突破：通过实行无人掌握凌驾于他人的权力的架构和做法超越权力不平等的老问题，而结果看似矛盾但很有意思，作为一个整体，这种组织的力量反而会显著地增强。

在金字塔架构中，信息沿着指挥链上下流动，而每一个层级都需要用会议来收集、包装和传输信息。在自主管理架构中，对这些会议的需求几乎完全消失了。在传统组织中，级别越高，会议超量的现象就越严重。高层管理者典型的工作日安排就是一个紧接一个的会议。有人开玩笑说，在大部分组织中，下级工作，上级开会。仔细想想：在职能金字塔架构中，还真是这么回事。级别越高，就有越多条汇报线向他聚合。到了最高层，销售、市场、研发、生产、人力资源和财务等各种不同的职能部门最终汇集在一起。决策很自然地被推向最高层，因为这是唯一能在做决定和权衡时看到所有相关角度的位置。这几乎是金字塔结构所“命中注定”的：组织高层总是抱怨会议太多，而组织下层总是感觉力量被剥夺，没有被授权。

在自主管理型组织的架构中，各条线在基层团队中就已经汇集在一起。团队只是为了协同工作或制定决策而召开各种短会（每天、每周或每月）；d除此之外，没有任何其他例会。会议都是有需要讨论的议题时才临时召开的，并只邀请相关人员参加。在这种有机运营的组织中，架构跟着涌现出来的需求走，而不是相反。

没有组织结构图、没有岗位描述、没有职位头衔

青色组织颠覆了这种假设：人们不需要适应预先定义的工作，工作产生于他们根据兴趣、才能和组织需求匹配而成的多种角色和责任组合。

管理者的传统任务一般包括制定方向、预算、分析、计划、组织、衡量、控制、招聘、评估和沟通，现在这些功能被分散到一个团队的不同成员身上。比如FAVI的一个工人，可能操作几台不同的机器，同时又负责为团队订购耗材，领导持续改进活动以及团队招聘工作。除非为了招聘的目的，否则没人花时间撰写岗位描述。如何给这个工人的工作来命名呢，叫“操作工/招聘员/耗材协调员”吗？头衔和职位描述很难反映不同角色的独特混合，而且过于静态，也不利于解释进化型组织中工作的流动性。同事们会根据工作量和偏好频繁转变和交换角色。例如，博组客的一名护士在她的病人突然需要更多照护时，可能会请同事接管团队计划工作；有些护士在某些时间会为团队承担更多的管理任务，而在其他时间又会承担较少的管理任务。从具体的工作而非预设的职位出发可以产生强大的流动性和适应性。人们可以很容易从一个工作换到另一个工作，不需要经过任命、提拔和工资谈判等各种繁复而又常常政治化的程序。

在博组客，团队特别注意尽量把管理任务分散到不同人身上。就像有些团队已经体会到的，当太多的管理角色集中在一名成员身上时，层级制就会在人们不知不觉中悄然回归。其他组织（比如FAVI）由团队中一名成员担任大部分管理角色（FAVI叫他们“团队领导”并非出于本意，因为这可能会暗示他们拥有比同事大的层级权力）。两个组织的工作性质导致他们使用两种不同的做法。让一个护士利用照顾两个病人之间的时间进行某项管理工作比让操作工停下他们的机器更容易些；而FAVI发现，让一个人在团队成员之间走动，只在需要帮忙的时候偶尔操作一台机器，这样最为有效。但这个选择也有其风险，关于层级的文化影响如此强大，团队领导有可能会开始像老板一样行事，摇身变成团队中的首要决策者。在FAVI，如果哪个团队领导开始耽于权力的甜味，有一个简单却很有效的保险阀可以控制这种现象：工人可以在任何时候加入其他团队。团队领导无法强迫人们的行为，更没有权威单方面开除人。因此，如果他们开始有独裁行为，工人可以马上离队。

在大多数组织内，特别是橙色组织，头衔就像代表地位的货币，而像所有货币一样，头衔也符合通货膨胀的规律。在很多公司，它们似乎都会持续膨胀和增多，比如副总裁、高级副总裁、执行副总裁、初级与高级总监以及越来越多样的首席官。在橙色世界观中，人们努力工作就是为了获得下一次的提拔和一个更大的头衔。

从进化-青色的视角看，职位头衔对于自我而言如同蜜罐：诱人而又容易上瘾，但终究不太健康。如果头衔意味着社会声望，我们可能会很快产生依恋，并滑入一种陷阱，从而相信我们“就是”我们的工作身份。在一个层级制度中，我们认为自己比某些人高、又比另一些人低则是太自然不过了。因此，大部分青色组织都没有职位头衔，这也就不奇怪了。

同时我们也要注意：这并不意味着每个人都是相同的，或者说所有工作都一样。有些工作角色范围相当狭窄（比如操作某种机器或者清洁办公室），而有些角色的视野则更广（比如设计新的产品线）。在本书研究的所有组织中，有一个人被认为视野最宽广，通常这个人被称为CEO，至少外界是这么叫的（虽然他并没有传统CEO所拥有的特权，3.1章会讨论这一点）。还有一些有明确定义的角色，人们也自然会为之命名，例如博组客的地区教练或FAVI的团队领导。但对大多数员工来说，人们不会刻意去为他们某个时刻承担的各种不同角色的组合寻找一个标签。由于职位头衔在我们的文化意识中如此的根深蒂固，所以进化-青色组织中的大部分人在向家人和朋友介绍自己的工作时，通常会用传统组织的词汇现编一个能够大致描述个人工作内容的头衔。

我研究的那些组织不仅弃用了职位头衔，几乎还都决定停止使用雇员、工人或经理这些词，代之以其他的用词——最常见的就是“同事”。如果我们能停下来，认真地聆听雇员、工人和经理等词语的内涵，一定会纳闷我们平常怎能如此随意地使用它们。

组织外部，有时甚至内部的人可能会发现没有职位描述和头衔令人感觉有些混乱。没有格子可以放人进去，组织结构图消失了，想知道谁负责什么并不总是很容易。因此，很多组织在内网上面设一个表单让同事们填写他们当前的工作角色。比如，博组客内网上就有一个这样的功能，帮助护士们有问题或需要建议时能够找到承担类似工作的相关同事。

我们的确很难不以传统的组织结构图的角度来思考。我在做这项研究的过程中，就发现自己有时会根据一个人的角色去琢磨应该把他放在传统的组织结构图中什么位置才最合适。比如，我在跟升旭液压的一位工程师聊天时就问他：“所以你在一个正常的公司里应该相当于厂长，对吗？”他用四个字给了我一个最佳答案：“是，也不是。”一方面，他的确是担着一个厂长所做的某些工作，比如，他的一项工作就是需要探讨全工厂范围的改进举措；另一项工作是感知同事之间的氛围，如果发现情绪低落要有所行动。他有可能领导某些大项目，例如生产过程中某一步骤的自动化；另一方面，他对工厂的损益没有责任（更确切地说，他拥有的责任与其他任何人是一样的），如果工厂业绩欠佳，并不会特别危及他的工作（而是每个人的工作都有危险）。同时，他不能强制推行某项决策，也没有特权招募或解聘人。因此，他一点也不像传统的老板。

这是否意味着，在自主管理的组织中根本没有老板呢？正好相反，人们承担的每一项工作都是对同伴的承诺。他们不是向单独一个老板负责，就他们所做出的承诺而言，每一个同伴都是他们的老板。下一章我们将会讨论自主管理架构的实践，那个时候你会看到任何人都有可能戴上“老板”的帽子，推动重要的决策、发起新的举措、问责绩效不好的同事、帮助解决冲突或者在结果不好又需要行动时发挥领导者的作用。

2.3章　自主管理（流程）

自主管理需要一系列互锁的架构和做法。

随着金字塔架构的消失，我们需要重新创造许多最基本的组织流程——从决策、信息传递、投资、绩效评估到薪酬机制。我们需要回答一系列非常基础的问题：如果老板不再发号施令了，决策该怎么做？谁可以花公司的钱？怎样衡量并讨论绩效？如何防止员工懈怠？谁来决定员工的薪酬和奖金？本章将依次探索这些问题。

决策制定——建议流程

如果没有了正式的层级关系，该如何做决策呢？是任何人都可以做任何决定吗？这听起来仿佛是在制造混乱。那么，是通过达成共识来做决策吗？这对于有数百甚至数千人的企业而言，实在是既费时费力又无法操作。

本书所研究的组织几乎都采用了极其相似的决策方法，该方法被称之为“建议流程”。做法很简单：原则上，组织中的任何人都可以做任何决定，但在做决策之前，此人必须向所有可能会受到该决策影响的当事人以及擅长该决策事项的人寻求建议。最终的决策不一定需要采纳每一条建议，这个流程的关键点也不是要寻找一个让所有人都满意、和稀泥的解决方案。但是决策者有义务征求并认真考虑每一条建议。决策越重大，所寻求建议的范围就要越广——必要的时候可以征询CEO或者董事会的意见。决策者通常是发现问题、发现机遇或者深受影响的那个当事人。

当使用建议流程时，任何人可以做任何决定，但必须事先征求利益相关方以及专家的建议。

我们通常认为，决策的制定只有两种途径：要么使用职位赋予的权力（总需要有人发号施令，虽然多数人会沮丧失望，但至少事情是完成了），要么通过达成共识（每个人都有发言权，但经常慢得令人沮丧，或者由于无法达成共识而不了了之）。建议流程则非常完美地超越了这对矛盾：既避免了什么都要达成共识的苦恼，又可以让所有利益相关方都有机会表达意见。每个人都可以自由地抓住机遇并做出决策，只要事先认真听取各方意见即可。因此，建议流程是大规模实施自主管理的关键。

建议流程是自下而上的过程，但并不是漫不经心的过程，而是关乎创造、认真的分析、精心的策划以及严格的执行。

不要误解，自主管理组织的CEO与其他领导者可不是弱势的甩手掌柜。值得一提的是，比起那些靠层级制手握大权的领导者，他们反而消息更加灵通，更有影响力。因为有了建议流程，公司各个角落的员工都会经常咨询他们的建议，所以他们所接触到的信息和决策相对真实而全面，不会像传统公司一样在向上传递的过程中经过逐级的审查和过滤。在传统的组织里，高管们需要千辛万苦地整合各种互相冲突的观点，才能形成一个决策，因为这一过程费时费力，高管们反倒成了决策的瓶颈。有了建议流程，高管们就可以提出尖锐的问题，有力地给出自己的见解，然后处理下一个议题，把整合不同观点和建议的事情交给另外的决策者来处理。

征询建议无须遵循固定的模式。可以是同事之间一对一的讨论，也可以召集相关人士一起开会探讨。当要做的决策涉及许多人时，最好的办法就是通过邮件或者公司内网来收集意见。

不，这不是共识

建议流程相对简捷，超越了共识或者一言堂式的决策方法。有时也许还需要更复杂一些的决策流程。值得反复说明的一点是，这些决策制定的过程都不涉及寻求共识。

许多人想当然地认为，在一个没有老板的自主管理组织中，决策必须经过共识才能达成。由于那些为了达成共识而产生的无休止的讨论在人们心中投下了阴影，所以自主管理这一可行的组织运行模式很快就被误解并放弃了。

理论上，共识看起来颇有吸引力：让每个人都能平等地发出声音（绿色组织最推崇这种价值观）。但在实际操作中，这种做法经常会变味走样，沦为小我的集体暴政。只要感觉到自己的私心或者某个古怪的想法没有被认同，任何人都有权力一票否决集体的决议，所以就变成不光是老板，而是所有人都有权力凌驾于他人之上（尽管只是造成组织瘫痪）。哪怕是微不足道的小事，这种想让所有人都满意的企图换来的往往是痛苦。这就难怪，到头来大多数人不再关心事情本身，只求有人拍板，做什么决策都行。在建议流程中，没人有权凌驾于他人之上。这个流程超越了对共识的需要，让每个当事人都发表意见（重点是意见是否合适，而不是意见平等），但不能阻碍事情的进展。

寻求共识的做法还有另外一项弊端，那就是会稀释责任。在许多情况下，没人觉得自己需要对最终的决策负责。由于自己的想法不被众人认可，最初的提议者会感觉非常挫败，他很有可能就是那个最不支持集体决议的人。因此许多决策根本执行不下去，或者执行得非常潦草；而当事情不能按计划进行的时候，又根本不知道谁应该介入。在建议流程中，为决策负责的始终就只有一个人，那就是决策者，这一点非常明确。因为很确信自己做出的是最好的决策，决策者会激情澎湃，努力奋进，借以报答建议流程中给予自己信任的人，或者力图向那些提出反对意见的人证明他们的担忧其实是杞人忧天。所以说，寻求共识耗尽了组织的能量，建议流程则提升了组织的能动性和创造力。

危机时刻的决策制定

在那些需要当机立断做出艰难决策的危机时刻（比如在经济低迷时期裁员或出售部分业务），还要坚持采用建议流程吗？面对我们要解聘的员工，我们还可以真诚自然地听取他们的意见吗？也许非常时刻需要采取非常手段，需要暂停自主管理的方式让CEO自上而下地做出一些必要的决策。不过，如果CEO可以决定随时跳进来，恢复独裁式的决策方式，员工又怎么可能对自主管理的方式始终保持信任呢？

AES在面临危机时刻的经验在于采用一种善巧的方式来暂停建议流程。

为了尽量降低造成不信任自主管理的风险，巴基在暂停建议流程的同时，采取了一些行动。他和管理团队并没有选择闭门造车，而是公开宣布将在限定的时间内对有限的事项（特别是至关重要的紧急事务）采取自上而下的决策方式，而其他事项还将继续通过建议流程来决策。为了寻求危机时刻的最佳行动，巴基提拔了一名年轻有为的法律顾问比尔·卢拉斯基（Bill Luraschi），而卢拉斯基既不是公司资深的领导者，也无心成为接班人。该举动传递的信号非常明确：组织的高层并不想攫取更多的权力，自上而下的决策将由一个没有权力野心的人负责制定，并且真的只是暂时的。

面对危机，如果真的有必要暂停建议流程，以下两项指导原则将会帮助保持员工对自主管理的信任：开诚布公地宣布自上而下决策机制的适用范围及时限；同时任命一个无意在危机过后继续攫取权力的人来负责决策。

采购与投资

在采用建议流程制定决策的过程中，最能彰显员工权力的莫过于动用公司资金了。在大多数的组织中，该类授权都是有限额的。一线经理的授权可能是1000美元，一旦超出这个金额，则需要他的老板审批；部门经理可能会达到10000美元，厂长可以达到100000美元。通常情况下无论金额大小，采购订单一般都需要通过采购中心来处理，该中心负责协调与供应商的关系并进行谈判。

在自主管理组织中，不存在授权权限，也没有采购部门。如果有人需要购置一台价值50美元的打印机，他不需要打电话给IT部门，然后盼着老板给开绿灯，再等上若干天或若干周后收到打印机，他只要直接去沃尔玛超市买一台就行了。原则上，任何人都可以花钱，金额不限，前提是在做出决定前他是否征求了所有必要的建议。一般来说，金额越大，被征询的人数就越多。

那么通常批量采购有的折扣怎么办？分散采购就一定不会省钱吗？答案经常是：相信员工在自主管理的框架内会做出正确的决策。对于有些物品来说，当集中采购的折扣大到不能放弃的时候，从同一家供应商采购的同事们就会自发地彼此协调，以便最大限度地提升购买量。

那么如何实现标准化呢？比方说，从同一家或者兼容的供应商那里采购计算机或电话是很合理的。我们同样可以信任建议流程。如果秘书需要添加一台新电脑，除非她十分精通软硬件，否则她很可能会咨询一个懂行的伙伴，来确保她的新电脑能跟其他IT设备兼容。在这种情况下，没有必要为此指定一个部门来制定标准。如果情况比较复杂，肯定会有人自告奋勇，召集一组人去研究并制定出标准。

自主管理组织的创始人与领导者往往会被反复问及同一个问题：取消自上而下的监控，让大家凡事自己做主，这种做法会不会风险很大而且很愚蠢啊？尤其还涉及资金的问题？自主管理组织的经验恰恰是：由于决策的质量提升了，这样做的风险不仅不大，反而会更小。

内部沟通

信息的沟通方式揭示了假设（有意或无意的）塑造组织行为的方式。在多数的工作场所中，有价值的信息首先流向重要的人，接着流向次重要的人，敏感的信息被牢牢地封锁在高层的圈子内。如果此类信息必须让更多的人知道，那就需要先过滤一下，再小心翼翼地用最佳的角度来呈现。这种方式建立在一个基本假设之上：员工是不可信的，他们的反应既无法预测也毫无建设性，如果他们得到了过多的信息，还有可能从中寻找额外的利益。正因为这种不信任，反过来，它也在级别较低的员工心里播下了不信任的种子：老板们到底隐瞒了什么呢？

进化-青色组织没有不重要的成员，每个人都将同时接触到所有的信息。这种“无秘密”方式涵盖了最敏感信息在内的所有数据，比如财务数据、薪酬以及每个团队的绩效结果等。例如，每个月博组客的所有团队都能看到自己的生产率与其他团队的比较结果，而其他团队的数据并不会以匿名或平均的方式来呈现。员工得到了充分的信任去处理好消息与坏消息。这儿的文化里没有恐惧，所以即使团队的结果不好也不需要用匿名来保护，遭遇困难期的团队也得到充分的信任去直面现实并找到解决方案。

为什么要如此广泛地分享所有的信息呢？对于自主管理组织来说，有三个不可抗拒的原因：

•在一个不分层级的自主管理组织中，团队需要所有的信息以便作出最佳的决策；

•所有非公开的信息都会导致怀疑（为什么有人要自找麻烦来保守秘密呢），而怀疑是组织信任的毒药；

•当某些人知道相关信息而另一些人不知道的时候，非正式的层级架构会再度出现。

对于上市公司AES来说，将所有信息分享给全体员工的决定在美国证监会那里遭遇到了前所未有的问题，巴基回忆道：

如果每个员工都有渠道了解公司的财务数据，那么AES所有的员工甚至连身处偏远工厂的员工都成了内幕消息知情人士。传统企业只有五到十个内幕消息知情人士，而AES则有成千上万。在内部交易管制期，他们将无法交易公司的股票。在AES的股票公开上市后不久，我们询问过员工是否愿意只接受有限信息从而使自己不再成为内幕消息知情人士，这样就能保证他们可以随时交易公司的股票。然而，绝大多数的员工选择了全面访问内部财务信息和保持内幕信息知情人士的身份。 6

在实践中，为了防止信息在口口相传的过程中被扭曲或丢失，自主管理组织使用公司内网作为中央信息中心，每个人都可以在这里实时发布和检索信息。

全员会议是另一种许多进化-青色组织采用的常规做法。召开全员会议的典型时机一般会选在有新的重要消息需要分享的时候，比如季度业绩、年度价值观调查或者战略性的调整等。在这样的会议里，也并不只是简单地从上到下分享信息，而是会有讨论和争论。会议往往没有事先安排好的议程，而是由现场的问题带领流向任何可能的方向：也许会爆发挫败感，或者引起自发地庆祝取得的成绩。在这样的时刻里，发生的不仅仅是信息交换，还有更多。人们对组织及其价值观的信任将会在一个更深的层面受到检验和重申。所有人都盯着资深的角色：他们是坦率、谦虚和敢于示弱的吗？他们会直面还是回避困难问题或者批评？他们会邀请大家一起来解决问题吗？传统企业很少举行全员大会，那是因为会场不可预测，有很大的风险。但恰恰正是这种风险使组织的基本假设得到了重申，并加强了彼此之间的信任。

冲突解决

自主管理的组织是如何处理冲突的呢？如果人们对于正确的行动路线存在重大分歧，那应该怎么办？或者当两名同事之间产生不当的冲突时，又该如何处理？在传统组织中，人们往往会将这些情况报告给上司，由他来裁决。在自主管理组织中，同事间的争执则会通过冲突解决流程来处理。在没有层级的情况下，该流程是合作的基石，所以很多自主管理组织会给每一名员工提供冲突解决的培训。

冲突解决流程（也叫“直接沟通与达成一致”）可以处理任何争端：特定情境下关于技术决策的不同意见、人际冲突、价值观的违背以及绩效问题（一名同事发现另一名同事工作表现很糟糕或者敷衍了事）等。无论什么样的话题，只要一方提出要和另一方达成一致，这个流程就被启动了：

•首先，双方坐下来尝试私下解决。发起方会提出一个明确的请求（不是评判，也不是要求），另一方则需要给出明确的回复（是或否，也可以是对策）。

•如果双方不能达成一致，他们会指定一个共同信任的同事作为调解人，这个同事会帮助双方达成一致，但不能把解决方案强加给他们。

•如果调解失败，还可以召集一个相关的专题小组。这个小组的角色依然是倾听和帮助促成共识，仍然不能强加任何决定，但通常会增加足够的道德砝码以促成结论的形成。

•到了最后一步，创始人兼公司主席克里斯·鲁弗会被邀请加入小组，以进一步增加可施加的道德砝码。

由于分歧是争执双方的私人事务，包括双方当事人在内的所有参与方都会在整个过程中以及过程后保守秘密。争执必须在他们俩之间化解，避免拉帮结派而使冲突扩散。

在传统的公司中，当一个人没有履行承诺，其他同事会抱怨，但往往会把这件事交给他的上司来处理。在自主管理组织里，人们需要站出来直面那个没有履行承诺的同事。要实施并坚持这个流程并不容易。这个机制的有效程度和该组织是否有一个让人感觉安全并鼓励大家信守承诺的文化有关，也与员工是否具备成熟又优雅地处理争执的技能及流程有关。自由和责任就像一个硬币的两面，你不能只要一面（至少不能总是只要一面）。要求同事对其承诺负责会让人感到不舒服，而一个清晰的冲突解决流程能让人们在必要时可以更好地直面对方。

角色的设立与分配

在进化-青色组织中，人们不会去争抢难得的晋升机会。如果同事们愿意派给你新的角色，你就可以拓宽自己的工作范围并增加薪水。如果你发展了技能，又值得信赖并能帮助到他人，他们就会对你委以重任。在青色组织中也存在内部竞争，但却是良性的。

定义团队内部的角色与治理

在晨星，工作角色从一系列一对一的承诺中自然涌现出来，这种方式适合有连续生产流程的行业。而对于那些本身就由团队组成的机构，合弄制提供了一种也许是最优雅的方式来定义角色并推动其进化。

合弄制的核心要素之一，那就是将角色与灵魂分离，打破人与职位的绑定。用合弄制的话来说，人们有的不是工作，而是在担任若干个细分角色。当然，相较于其他组织，合弄制在如何优美地定义角色上会探索得更深入。

如果有人觉得必须要新增、调整或撤销某个岗位，可以在他所属团队 14 的内部治理会议上提出来。治理会议是只讨论与角色、合作等相关事宜的专题会，有别于吵吵嚷嚷的关于如何完成具体工作的讨论（与完成日常工作相关的议题均放到“战术会议”上讨论，也具有明确的规定）。一般会定期举行治理会议（通常是每个月一次），但团队中的任何成员都可以在任何时间临时召集该会议。严格的流程确保了每个人的意见都能获得倾听，而不会出现“一言堂”的现象。会议由一名引导者带领。如果有人（此人被称作“提案人”）觉得需要新增、调整或撤销某个职位，他就可以把这项提案加进会议议程中。会议依次讨论每一项议题并通过以下流程找出解决办案：

1.陈述提案： 提案人陈述提案及需要解决的问题。

2.问题澄清： 任何人都可以提澄清性的问题以获得相关信息或加深理解。这时还未到回应环节，引导者可以打断任何夹带着回应的提问。

3.回应环节： 每个人都有机会回应上述提案。在此环节不可进行讨论及互相问答。

4.修正与厘清： 提案人此时可以进一步厘清其建议的意图或者根据之前的讨论修改提案。

5.反对环节： 引导者会提问，“我们是否有理由认为，采纳该提案会对我们造成危害或者引发倒退？”反对意见将会被记录下来而不予以讨论；如果没有反对意见，该提案则获得通过。

6.整合： 如果有反对意见，引导者则发起开放性讨论以完善该提案，这样就能在避免反对意见的同时，继续处理提案人的关注事宜。如果反对意见不止一条，就按上述方法一次解决一条，直至全部解决。

团队每个月通常都会通过上述流程更改、厘清、新增或撤销一个或几个角色。人们觉察到了问题和机会，又通过该流程使得组织不断得以调整和修正。这套流程听上去可能很正式，但实际经历过的人都觉得它提供了深层次的自由。人们根本不需要用背后谈论、玩弄政治以及拉帮结派来改变角色。任何觉得组织需要改变的人都可以很清楚有个地方可以承接他们的建议并予以处理。头一回参加这种会议的人都会惊讶于其极高的效率。以往处理角色及责任这类敏感话题时，讨论往往没完没了、令人不快，在这个流程中都不复存在了。一次治理会议就能依次处理多个角色变更。

从本质上说，合弄制的治理流程是建议流程的一种变体。在这种情况下，将众人的建议整合成最终决定的不是某个人，而是整个团队。这就确保了不会忽视有根有据的反对意见，于是最终的决策就能融合团队的集体智慧。讨论的目的都不是寻找完美而精确的终极答案，而是找到一个可以执行又能在需要时快速迭代的解决办法。人们不需要等有了完美答案之后才尝试新的做法并观察其进展，角色始终在有机地进化以适应环境的改变。不习惯这种频繁变化的员工起初可能会感觉很累，但随着时间的推移，大部分人都会爱上它。如果每隔几年才有一次晋升机会，人们一定会争先恐后地去争抢。要是每个月团队内部都可以有角色变动的话，大家就会放松得多。有时候暂时放弃一个好角色也没有关系，一切都非盖棺定论，总还会有好玩的新角色出现的。

全员负责

层级组织的业绩由管理者负责，责任区域就是他们的地盘，他们不去干涉别人，也不希望被干涉。在进化型组织中，人们承担角色（这些角色具有明晰的责任范围）却没有自己的地盘。组织中没有任何一部分是属于某个人的。公司倡导的是全员负责：所有员工都有义务对所觉察到的问题采取行动，哪怕该问题超出了其角色范围。只嘟囔一句“该有人来管这事”，就置之不理的行为是不被接受的；如果你发现了问题或机会，你就有义务采取行动，该行动通常就是找到与这个议题有关的同事聊聊。

合弄制极大地发展了此项原则，并设立了明确的渠道来确保任何人在任何时间发觉的任何“张力”（合弄制对于问题与机会的专门用语 15 ）都可以迅速有效地得到处理。根据其类型，张力会被提交给治理会议或战术会议（各有其具体的决策流程 16 ）来讨论。组织欢迎每个人都来处理张力，“事不关己”的态度在这里可行不通。

全员负责这个概念是指人们的关注点不再局限于职责范围，他们可以开始关心整个组织的福祉。当然，遇到同事过来告知团队要采取行动解决某问题时，并不是每个人都会欢欣鼓舞。但在自主管理组织中，人们为角色而不是地盘负责，因此，没人能用一句“这事和你无关”而公然把同事拒之门外。

当人人都有决策权时，对高层职位的渴求就减弱了。

委任流程

很多时候，人们的工作会随着时间的推移而有机地演变——放弃一些角色，转任其他角色，而有时又会出现一些全新的工作。通常来说，角色的任命是顺其自然的，在恰当的时候，团队会把工作委任给他们最信任的人。

交换角色

由于自主管理组织的角色相对都划分得很精细，所以在团队内部交换角色十分容易。如果某个人很忙，他就可以请同事暂时或长期分担自己的某个角色。如果想学习新技能的话，也可以通过和同事交换角色来实现。

为了使跨团队角色交换变得和团队内的交换一样便利，Ho-lacracy One设立了一个全公司范围的角色市场（用合弄制术语来讲，这是一个“APP”，而不是基础操作系统的一部分）。公司内网上有个文件，员工们可以用它为现在的每个角色评分，分数范围从-3~＋3：

•该角色是催人奋进（＋）还是耗能费力（-）的；

•该角色与其天赋匹配（＋）还是不匹配（-）的；

•现有的技能及知识能满足该角色（＋）还是不足（-）。

人们也可以用相同的评分尺度（-3~＋3），给目前由别人担任的角色打分，从而表达对那些角色的兴趣。有了这个市场，想减轻工作负担的人以及想承担更多角色的人就能很容易地找到彼此。

人才管理

过去20年间，设立人才管理计划已经是大企业通用的最佳实践。公司上下的管理者都被要求去甄别高潜质人才，人力资源部随后会为他们制订特别培训计划，安排挑战性任务，为其升迁至更高的职位做好准备。继任计划是人力资源领域的又一最佳实践——针对公司内所有的管理职位，必须甄别出潜在的继任者并确保他们做好接任准备。此外，还有职业规划，根据各类员工的不同情况，人力资源部将为其设计出最佳的职业发展路径，帮助他们掌握晋升过程中所需要的技能。

在自主管理组织中，领导权被分散了，也不用为领导角色特意培养人。本项研究所涉及的组织都没在人才管理、继任计划或者职业规划上花费时间。因为它们发现在自主管理的环境里，人们会自然而然地碰到许多学习和成长的机会，高层领导根本不必担心人们能否获得合适的训练。拥有工作自主权的人都是孜孜不倦的学习者，完全可以信任他们能找到自己的发展道路。在自主管理组织中，员工的职业发展产生于人们的兴趣、使命的召唤以及自由工作环境带来的不断的机会。

团队绩效管理

在自主管理的情境中如何进行绩效管理呢？在橙色组织中，老板的角色之一就是对员工施压以防他们偷懒。公司高层在年度预算和中期计划中设立了雄心勃勃的目标，然后将这些目标向下层层分解。领导者的一部分职责就是挑战下属用更经济的方式做得更多更快。

在自主管理的组织中，没有经理在持续施压，那要如何防止团队变得自满停滞呢？主要靠的就是员工的内驱力，并且同事间的效仿和市场的需求也起到了调节的作用。

也许可以问一个更有意思的问题：为什么我们认为人们需要有压力才能出成绩呢？研究表明，当人们在追求有意义的目标，并有决策权，还拥有实现目标所需的资源时，他们不需要别人摇旗呐喊，也不需要雄心勃勃的目标。 不幸的是，在许多传统组织中，人们的工作环境与我们说的正好相反：他们看不到工作的意义，他们感到老板以及规章制度限制住了自己的潜能，因此他们失去了工作激情，必须得靠人为施压才会全力以赴。

当人们拥有决策权和资源，并为有意义的目标工作时，他们不需要别人摇旗呐喊，也不需要雄心勃勃的目标。

虽然人们不需要上级施压，但他们仍然需要知道自己的业绩状况。与其他组织一样，进化型组织衡量业绩的指标也包括团队成果、生产率和利润，不同之处在于它们衡量的绝大多数是团队或流程节点的业绩，而不是个人业绩（这点与橙色组织正好相反，橙色组织相信个人激励，因此需要设立个人指标）。业绩达成情况会向全体员工公布以营造竞争氛围，这是一种健康的同事之间的压力。如果各团队执行的是类似的任务（比如博组客的护理团队或FAVI的车厂团队），就很容易比较结果。博组客的团队扫一眼就可以知道自己的某项指标（如生产率）在所有团队中是垫底还是领先。荣誉感会激励垫底的团队奋起直追，根本不需要老板与他们讨论该如何改善。

在传统的组织中，许多人会认为彻底公开绩效的做法显得相当残忍。其实这完全取决于使用信息的目的。在橙色组织中，业绩不好会造成恐惧（而业绩优秀则又会引发嫉妒或质疑）。如何分享数据（分享什么数据，分享给谁）是个非常敏感的话题。在进化-青色组织中，人们知道公开的信息不会被用来针对他们，无论业绩好坏，没有人会受到伤害。

如果组织里各团队的任务大相径庭，那该怎么办呢？

为了帮助团队获得绩效反馈，该公司找到了一个有趣的办法：每年的1月份，各团队都要面对一组同事进行自我评估，这群同事包括创始人兼CEO克里斯·鲁弗以及任何其他有兴趣参加的同事。每个团队都要坦诚地介绍哪方面做得好、哪方面做得不够、是否有效地使用了公司的资源以及明年的计划。这不是走过场，每个团队的陈述会持续好几个小时，其间可能会受到一连串的质疑或盘问。所有的团队都会在这一个月里完成陈述，表现不佳的团队会从同事那里收到许多反馈，了解到还要做哪些功课。 18 晨星的预算和投资流程是另一个获得同事评审的机会。每个团队每年都要向由同事组成的小组介绍其投资计划并寻求建议，绩效不佳的团队可能会受到挑战，同事们会质疑花钱是否是解决问题的最佳方法。

个人绩效管理

在进化型组织中，绩效和结果首先是针对整个团队的：我们的集体是否为组织宗旨的实现做出了应有的贡献？尽管如此，但大部分人依然期待收到个人绩效的反馈。

进化型组织里有更多的信任和较少的恐惧感，在这种氛围下，反馈不会让人心生惶恐。

解聘

当人们谈论自主管理时，经常会问这样的问题，“当员工表现很差，需要被解雇时，该怎么办？”没有了老板，业绩差的员工可以得过且过吗？如果员工在团队中被视为“害群之马”，还允许他继续留下来吗？这些情形在自主管理组织中当然也会出现，也有相应的处理流程，其不同之处在于该流程不依靠上级，而是基于同侪机制。

在深入研讨该处理流程之前，先得说明一下，这些情形在现实中极少发生。在传统的工作场所，工作就是组织架构图中的一个小方块，基本没有灵活性：你要么适合该岗位，要么不适合（而在现实中，你可能是介于两者之间），所以你要么被允许留任，要么被要求离开。而在自主管理组织，人们可以很容易根据专长为自己量身定制一个工作。一个人如果有所谓的“表现问题”，他可以把自己不擅长的角色交出去，而去承担其他的与其技能、兴趣和才能相匹配的角色。

总结——自主管理的结构、流程与做法

自组织是世界的生命力，它以恰如其分的秩序维持能量，让生命能在混沌的边缘保持欣欣向荣，并不会因为限制过多而延缓适应与学习。然而，自主管理依然是个崭新的概念，人们经常误解它以及促使其成功的条件。

误解1：没有架构，也没有管理与领导

管理的任务（设定方向与目标、规划、指挥、控制与评估）并未消失。只是这些任务不再仅仅集中于专职的管理角色，管理任务已经被分散得无处不在，因此更准确地说，尽管（也正由于）没有了全职管理者，在进化型组织中，任何的时候都有更多的管理和领导在发生。

误解2：人人平等

自组织中的互锁结构和流程不是为了解决权力不平等的问题，它们超越了该问题本身。

从进化-青色的角度来看，问题的关键不在于“如何让每个人都拥有平等的权力？”而是“如何使每个人都有力量？”权力并不是一个零和游戏，只能此消彼长。相反，如果我们承认彼此都是相互联结的，那么你的强大会帮助我变得更加强大。你用于实现组织宗旨的力量越强，我绽放自己的机会就会越多。

我们偶然发现了一个美妙的悖论：人们可以拥有不同程度的权力，同时每个人都可以变得很有权威。如果可以通过建议流程采取一切必要的行动来处理相关事务，那么我就拥有了一切必要的权力。

从古至今，权力不平等的问题一直困扰着组织。进化型组织并没有尝试去解决这个问题，而是直接超越了它。

进化型组织也是如此：重要的不是要让每个人都平等，而是要让所有的员工都成为最强和最健康的自己。支配者层级（在这个架构中老板的权力始终超越下属）终将消逝。而正因为如此，则会涌现出许多自然的、进化的、互相重叠的层级结构，例如基于发展程度、技术水平、专长、经验以及被认可程度而形成的层级结构。

误解3：自主管理就是赋能

如今的许多组织都号称在给员工赋能，这其实是一个极大的讽刺。如果说员工需要被赋能，就说明该体系的设计使得权力集中在组织的顶端，除非领导者慷慨地分享一些他们的权力，处于职位阶梯底端的人基本上没有什么权力。而在进化型组织中，员工不需要被他人善意地赋能。赋能是组织的根基，被牢牢地镶嵌在架构、流程和做法之中。个人不必去费力地争取权力，权力本来就属于每一个人。对于初次体验自主管理的人来说，也许一开始会苦乐参半。伴随着自由而来的是责任：你不能再把问题、艰难的决定或者困难留给你的老板；你也不能再指责他人、疏离冷漠或是愤愤不平了。每个人都需要成长，并为自己的想法和行为负责，这对有些人来说是一条陡峭的学习曲线。

误解4：它仍处于试验阶段

不同类型的培训

在传统组织中，培训项目不外乎以下两种类型：

1.帮助员工在职业生涯中不断攀升，年轻的人才、新任经理、经理们的上司、高级领导者等都会被送去培训。绿色组织尤其会在新任经理的培训上花很多的时间和经费，以帮助他们恰当地使用职权和尽量多地授权给下属。

2.技能培训，比如销售技巧、财务分析或者精益生产等具体课程。

在自主管理组织中，第一类的培训已经消失，不再有任何帮助人们在职场中步步高升的培训项目了。与此相反，进化型组织会提供两种在传统企业中很少见的培训：建立共同文化的培训和个人发展培训。技能培训项目仍然存在，但会以一种精心安排的方式来呈现——通常由同事而非外部培训师来承担培训任务，这样就能很好地体现公司的价值观和文化。

全员参与的通用培训项目

在自主管理组织中，新入职的员工无论将来担任什么角色都会参加很多通用培训课程，比如非暴力沟通、如何处理冲突以及如何在无层级的环境中有效处理问题等。

然而，一次性的培训往往不足以帮助人们改掉旧习惯，养成新习惯。因此，紧跟着这些最初的培训模块会安排一系列与日常工作交织在一起的扩展培训与工作坊。

员工成为培训师

在内部培训课程中，不再使用外部培训师。培训课程由热衷此话题的同事来引导，同时他会根据组织的语言和文化量身定制培训材料，培训课程的开展一般是由内而外的：首先帮助人们与自己建立联结并探索他们是谁，然后让他们真实地表达对主题的个人看法。将团队成员变成培训师不仅可以节省成本，还可以提高士气，因为这给了员工们一个脱颖而出并让他们的专业知识得到认可的机会。

岗位描述、职位头衔和职业规划

自主管理的组织摆脱了刻板的岗位描述和职位头衔。大多数人不再只有一个单一的“工作”，相反，他们拥有多重的身份。

进化型组织的崛起

建立一个（或者是把一个现有组织转变成）符合进化-青色原则、架构、做法与文化的新型组织需要具备什么条件呢？有没有一些关键的“原材料”是一旦缺少我们压根就不必白费力气的呢？本书涉及的研究指出，的确有两个（仅有两个）必要的条件，分属下面两个领域：

1.高层领导： 组织的创办人或者高层领导者（在找到更恰当的词汇之前，让我们暂且称之为CEO）必须将世界观和心理发展水平整合到与青色发展阶段相匹配的程度。有一些案例显示，如果组织里处于这个阶段的领导者达到临界数量会很有帮助，但这并不是必要条件。

2.所有权： 组织的所有者也必须要理解并拥抱“进化-青色”理念。经验告诉我们，当看到青色领导的做法带来出色的结果时，那些表现出“不理解”的董事会成员们会允许他们暂时行驶自由管辖权。但是，当组织遇到弯路或者面临艰难抉择的时点，组织的所有者又会希望重新掌控局面，而且是以他们唯一能够理解的方式——通过自上而下的、层级式的命令与控制的方法。

这两个条件是唯一的“决定成败”的因素。除此之外，没有其他关键要素会影响到进化-青色组织的运作。