本周与北京IT部的同事一起接受了部门愿景及个人目标的宣讲培训，不仅对培训内容了有了一定的了解，并且还与北京IT的同事有了一次面对面交流的机会，感觉很有收获。
关于这次分享的切入点，经过我再三考虑，还是决定以会议最后邓总提出的四个问题来阐述。
1.理解我们的愿景和目标，能够用自己的语言向身边的人表达出来
对“愿景”二字的理解
在PPT中，邓总对愿景两字分别作了解释，按照我相对通俗的理解，所谓愿景，就是生动描绘美好的未来，让人听了之后由衷地感到认同，并对之产生向往，从而为之努力奋斗；
对部门愿景的理解
我们部门的愿景是：（两到三年内）打造一个自组织型IT团队，提供最专业的IT服务
对“专业”二字，我总结为六个字：制度、素质、态度。
制度——需要由一批带头人着手创建，实现从无到有的转变，然后考整个团队的力量不断的完善，这点我们其 实已经开始做了，比如我们的各类规范（等代码提交规范、代码书写规范等）以及培训的计划等；
素质——是指人员的素质，当然不是单纯考量技术方面的能力，清晰的思路、流畅的表达、对同伴的关心和积极的引导，都是关键的考量因素；
态度——表现为我们是否真正愿意为提升部门的形象和口碑，积极主动地去做事。通过快速响应用于需求，及时解决处理，再配合后续主动的跟进，提升用户的满意度；
对于“自组织”，我的理解是：
改变团队自身的定位，从一个严格服从于公司发展规划的成本部门，变成一个通过主动优化调整内部结构来高质量完成当前任务、甚至主动向公司提出新规划的利润部门。
彻底摒弃有靠山、大树底下好乘凉的消极心态，用危机意识来激励自己，主动去创造价值和利润。
2.是否认同我们的愿景，是否有更好的表述
非常认同，并愿意为之努力；
没有所谓更好的表述，只有上述这些更通俗的表述；
3.思考在实现我们的愿景和目标的过程中，我能做些什么
要回答这个问题，得先把第四个问题说明一下，简而言之，我今年的年度目标是：
按计划完成团队人员的扩充、培训，全力确保团队稳定团结，并按愿景目标持续发展。
为此，我觉得可以细化到以下一些方面：
1.严控甄选要求，绝不能为了完成数量指标而降低标准；
2.严格推进（其实当前成为实践比较确切，因为是第一次）培训考核计划，尽可能准确地对新人的能力做量化；
3.保持高度敏感性，捕捉团队内部的异常情况。发现问题后，积极与其他主管和领导协商处理方案，迅速、妥善处理好团队内部的各类突发事件；
4.进一步提升自身的责任心和奉献精神，以兼顾自身本职工作和培训工作，亦可作为榜样起到积极地带头作用；
5.多利用碎片时间和个人时间自学一些相对前沿的知识或技术，从而可以提供给新人更全面专业的指导且为现有系统的改进提出有建设性的解决方案；
4.制定个人年度目标，用一句话描述出来，写在纸条上，贴在自己的工位上
这个问题上面已经回答过了，明天就去贴！！！
