再读张云《品类创新》72【2167】2026-08-15
适时分化
随着时间的推移，面对持续增长的课题，品类的领导者会面临一个重要的战略选择：扩大品类还是分化品类？
九牧王通过聚焦西裤品类成为品类之王，但西裤显然面临明显的品类增长问题，穿西裤的场景越来越少，所以九牧王先把品类“扩大”为男装，未能取得成功，再将品类“扩大”到“男裤”。欧派成为橱柜品类之王后，将自己的品类“扩大”到柜类，希望拓展到衣柜等市场。但是扩大后的“男裤”“柜类”都是没有消费者认知基础的“伪品类”，因为没有消费者会说我要买一条“男裤”或者一套“柜类”。
(1)分化推动品类发展
没有一个品牌可以完全控制某一个大品类，因为品类本身也会不断分化，必然产生新品牌。领导者可以封杀一些机会，但是没有办法封杀品类里面所有的机会。比如，没有领导者可以既占据高端又占据低端，也没有领导者既在互联网上实现高性价比，又在全市场占据主流。
分化不会削弱品类，相反有利于品类的壮大。在美国市场，当比萨不断分化，分化出堂食比萨、外卖比萨、外带比萨、分块比萨等越来越多的新品类之后，比萨成为了美国餐饮市场的主流品类之一。对于一些增长缓慢的品类，如可乐和凉茶等，最重要的策略就是主动推动分化和创新，通过新品类的诞生来激活和带动整个品类。
(2)单一焦点、多品牌
伴随着竞争，品类开创者不得不面对更多细分品类的分化趋势，最好做法是主动推动分化，诞生更多的新品类和新品牌。
商业史证明，在一个大领域里面占据50%市场的企业通常都会采取一种策略，叫作“单一焦点、多品牌”。
比如吉列剃须刀，在剃须刀品类中布局了一次性、两刀头、多刀头等多个品类和品牌，最终占据了剃须刀品类50%的份额。
玛氏在口香糖品类布局了绿箭、白箭、益达等多个品类和品牌，最终占据口香糖市场50%以上的份额。
可口可乐在碳酸饮料全球前五位的品牌中占据四个，分别是可口可乐、健怡可乐、芬达、雪碧。
洗发水品类也如此，宝洁旗下的飘柔、海飞丝等多个品类和品牌，占据洗发水市场50%的份额。今天，宝洁在洗发水领域的主导性在削弱，原因在于品类创新的能力在削弱。
对于大企业而言，收购也许是拥有新品类成本最低的方式。更好的方式则是聚焦一个大品类，主动把握品类分化机会，发展多品牌，最终形成“品类大树”。这就是从品类创新到品类之王的战略路径。
