创业课注脚：我们必须在特定的情况下作出特定的判断和决定。
01、寻找那些有完整作品的人
成长的最靠谱起点是什么？——做出东西来。
从一开始就要想尽一切办法做出完整的作品来，哪怕最初的作品很差——但必须完整。那些有完整作品的人，能力、耐力、学习能力都会超出他人许多倍。
批注：没有产出的学习，那学来根本没用。
02、所谓“创见”
伟大的创业公司的几个要素：
- Great Idea （创见）
- Great Product （产品）
- Great Team （团队）
- Great Execution （执行）
衡量创见：
- 这是否是真实的需求？（或者说：是否是真真切切需要解决的问题？——人们真的很擅长杜撰伪问题……）
- 市场是否足够大？（或者换个说法，跑道是否足够长？）
- 市场成长是否足够快？（一个“快”字可能会顺带解决很多很多问题……）
- 如果真的因为这个创见创业了，那么，公司成长的策略是什么？
- 公司如何进行必要的防御？策略又是什么？
批注：记得满足“用户以为的需求”
03、一个70%的人会掉进陷阱的逻辑错误：肯定后件
（注解：有P则Q，有Q则不一定P。如果有火灾，就会有浓烟。有浓烟。因此，有火灾。）
我个人在尝试回避这种陷阱的时候有个很简单的方法，就是时常问自己：
反过来不一定成立吧？
或者更简洁一点：
不一定吧？
然后花一点时间多想想有哪些可能的反例……
许多年来，这种简单的思考让我避开了很多可能导致严重后果的陷阱。
我也会常常这样问自己：
嗯，很有道理…… 不过，需要看情况吧？在什么情况下这个对，而在什么情况下这个并不见得对，甚至干脆是错的呢？
嗯，那些时不时自言自语的不全都是精神病患者。
批注：自我反思的元认知能力运用习惯。
04、先从解决自己的需求/问题开始？
当我们学习研究一个行为模式的时候，无非要关注它的三个节点：
- 目的
- 手段
- 结果
于是，拆解一下：
- 我们的目的是：避免最终做出一个实际上没人真用的东西……
- 我们的手段是：“先从解决自己的问题开始”。
- 我们采取这个手段的结果是：如果我自己就有这个需求，那么它一定是真实的需求；而后，也一定会有其他人也有这个需求……
批注：找市场需求，从我做起是好方法。
05、对“创业、当老板”的不切实际的幻想常常来自于“关注焦点单一”
当我有足够的时间思考之时，我常常这样玩：
- 目的、手段、结果：我现在这样想，可能是因为我更关注结果，如果我更关注手段，那我会想什么呢？……
- 过去、现在、将来：我现在这么想，可能是因为我想未来更多一些，要是我更关注现在，那我会想什么呢？
- 优点、缺点：我刚才想这事儿的时候，我关注它的缺点更多一些，；那我要是关注优点更多一些，会想什么呢？
批注：简易多元思维模型
06、如何判断一个人是否聪明？
- 此人是否拥有足够多且清晰准确的概念？
- 对这些概念之间的联系是否足够清晰准确？
- 是否有足够系统的方法论？
- 是否有一定的成功经验？
所谓的聪明，在我眼里，其实只不过是一个人所拥有的正确、有效知识的总和。
所谓“更聪明”，在我眼里，只不过是“学习能力强大”、“学习速度惊人”。这些人都是有不断总结、迭代的方法论的。
比如，那些常常审视自己思考质量的人，都会很认真地定义自己所使用的概念：
- 这个概念有必要存在吗？
- 它指的究竟是什么？
- 反过来，它所指的究竟不是什么？
- 它与什么类似？但有什么不同？
- 使用它的时候要注意什么？
- 用错的时候可能产生什么样的后果？
那些有作品的人，就是“成功人士”，他们已经做出像样的东西，“成功”的程度不一样而已，而他们的成长速度一定很快、更快。更为重要的是，要看这些人的多个作品——作品与作品之间的差异，基本上就是他们进步程度的展现。
批注：概念、方法论、产品
07、为何要谨慎选择合伙人
无论是你去找人合伙，还是别人来找你合伙，估计你都要认真考虑以下几个问题：
- 我了解这个人吗？
- 他的优点、缺点都是什么？
- 他信任你吗？有多信任？反过来呢？
- 他出了任何问题，你都愿意帮助他吗？反过来呢？
- 未来的若干年中，你们能做到荣辱与共吗？
合伙人的最重要素质是什么？答案其实与选择婚姻伴侣一样：找到勇于主动承担责任的人，并且双方（或多方）都必须是肯于承担责任的人。哦，对了，勇于承担责任的人有个共同的特征，出了问题的时候，他们会先在自己身上找问题。
批注：在自己身上找问题，承担责任，进步更快。
08、是否应该相信直觉？
所谓的直觉虽然显现为瞬间不假思索的判断，但它不是没有来历的，它实际上是经验、训练和知识的长期积累瞬间内共同发挥作用的结果。
所谓的“教育”，本质上来看，就是在传递（且是重点传递）那些跟直觉并不相符的知识和经验。
定义清楚之后，答案好像是显而易见的：
- 如果你在某个领域是真正的专家——只有名头没有真知“砖家”的不算数，在那个领域里，你不仅要相信你的直觉，还要刻意打磨你的直觉——通过持续的观察、思考、训练和自我成长。
- 如果你不是那个领域里真的专家，你的直觉就是个屁。
批注：要么信专家、要么成专家。
09、精通你的用户
这里可以重新提一下那个方法论：“从满足自己的需求开始”。
我有这个需求，那别人有吗？有这个需求的人能多到撑起一个创业项目吗？能撑起，我能不能比其他人做的好十倍呢？
概念：产品静销力
我就想，如果我做出来之后，放在那里，会不会有陌生人主动来用？会不会有很多陌生人来用？他们会不会把这个东西推荐给身边的人？
还有一个普适的方法论：无论做什么，都可以再问一遍：“更本质的是什么？”
如果用户有这么个需求，那么更本质的原因是什么？
用户要什么就给什么是不对的，因为大多数用户不可能对你的产品有全面深入长期的打算。
批注：比用户更了解他们要什么。
10、学习学习再学习
“如何让你成为一个自然而然的创见生成者呢？”
- 学很多值得学的东西
- 仔细琢磨你感兴趣的日常生活中的痛点
- 多与牛人在一起（这是怎样找到合伙人的诀窍）
虽然很难，但是，在组建团队的时候，一定要或者起码最好要只与那些肯于不断学习的人合作。
批注：爱学习才能有好创见。
11、现实：大多创业团队需要转型
- 什么时候应该转型？没有标准答案。
- 什么时候应该继续坚持？没有标准答案。
有一点倒是可以值得参考，就是成长速度快不快？不快，那就要小心了。（即便这个参考建议还是不确定的……）
批注：该转还是要转。
12、优秀的人需要怎样的激励
优秀的人常常并不需要被，只是需要被激励——对，即便是最优秀的人，也需要不断激励才能做得更好。
建议从以下三个方面入手：
- autonomy 自治
- mastery 精通
- purpose 追求
作为领头人，最大的义务和责任就是帮助他们精通必要的领域。为了能够一起实现那个伟大的创见，每个优秀的人都有需要改进增强的地方——通常还真的不是那个他最擅长的事情具备最高的价值。
吸引真正优秀的人，只有一个是最实在的：前途。
批注：成长和前途才是最吸引优秀人才的。
13.你为什么迟迟不辞退那些不合适的人？
现在你已经发现他们不合适了，却没办法开掉，这说明什么？最简单本质直接的答案是：因为你的创见不够伟大。
而为什么你的创见不够伟大？最简单本质直接的答案是：你没足够大的理想，你没足够大的野心。
这真令人伤心。但这只能是事实。
不是每个人都适合创业的
批注：成功的创业没有将就。
14.复杂的模式思考常常难以表达清楚
关于如何创造理想的商业模式（垄断企业），Peter Thiel大致给了一个观察和三个策略：
- 一个观察：21世纪开始，有大量的公司把各种单独不能赚钱的技术整合起来，形成了垄断优势。
- 三个策略（顺序不分前后）：
- 从垄断一个小的，甚至没人认为值得垄断的市场开始
- 比老二好十倍（From Zero to One里有详述）
- 善用后发优势
批注：垄断的四个策略
15.关于竞争与垄断
竞争永远存在，垄断是一时的最佳状态。
形成垄断的另外一个重要策略是做跨界垄断的事情。（多维度竞争力、降纬与跨维打击）。
共识：一定要去做跨界门槛足够高的事情，乃至于你的竞争对手对你只能持有无耐的态度。
批注：比老二好十倍”，其实是最正的一个手段。于是，所谓的垄断，很可能其实是“竞争力达到无人可及的地步”……除此之外你还要考虑你的垄断能持续多久
待续。。
