铃木敏文的零售之道，那就是追求根本，不拘泥于过去的常识、共通想法、固定观念、既有概念，而是不断因应时代的变化，共同进化与革新自身状态。
从【有你真好】到【又近又方便】
便利店最早诞生与美国，然后发展壮大，这是由于传统超级市场等大型零售业给客户带来了一些不便，很多超级市场都有固定的营业时间，有些超市甚至在节假日不营业，所以客户在非营业时间无法购物。
便利店24小时营业，就解决了客户购物时间上的不便利，所以迅速发展壮大。哪怕是凌晨两三点，客户也可以买到自己需要的东西，此阶段主要解决的是时间上的不便利，所以7-Elevn最早的广告语是“有7-Elevn真好”。
随着社会的发展，很多传统超级市场等零售业积极的延长营业时间，逐渐转变为全年无休的营业模式，便利店在时间便利的差异化逐渐消失，为了顺应时代发展，创造新的差异化，铃木提出了“又近又方便”的广告语，摆脱依靠时间便利性的成长模式，创造新型的便利店，建立以顾客需求为导向的商品结构：为有需要的人在他需要的时候，提供其所需要的商品和服务，并且要超过顾客本身的期望，同时真实实现顾客所需。
彻底优势的扩店策略：密集型开店
不断最求优势扩店（高密度、多店化）策略，让其发生规模上的优势，产生能力上的差别。优势扩店策略带来以下效果
- 提高连锁品牌的认知度。
- 提高广告和促销效率。本着公平的原则，即使一个区域只有一家店铺，也必须和有很多门店的地区投入一样的电视广告。因此店铺越密集，单店的广告成本越低。
- 提高顾客到店频率。
- 提升物流效率。从生产厂商到便利店更加有利于集中配送，实现一日三配。
- 提升OFC（区域顾问）经营指导的服务品质。密集的店铺可以让OFC有更多的时间在店铺里面指导工作，不必浪费在路上。
彻底站在顾客的立场来思考和实践
铃木经常说“站在顾客的立场”而不是“为顾客着想”。因为“为了……而做……”的情况下，总是将事情划定在自己的能力范围之内，自己不可能办到的事情就是办不到。而“彻底站在顾客的立场”是，思考问题是就是站在顾客的立场，不存在自己办得到或者办不到，一定是无论如何都要办到。
7-Elevn的基本原则:
- 亲切的服务。所有从业人员待人必须热情，没有顾客喜欢冷着脸的人员为其服务。亲切的服务并不是遵守待客手册或者训练微笑就可以做到的，最重要的是组织风气和组织文化。提升员工的满意度，员工满意了才能更好的服务顾客。
- 清洁干净。从店内到店外，甚至厕所都必须保持干净，创造令人愉悦的购物环境。
- 品质。注重商品的品质，拿食品来说就是风味、新鲜度，即安全安心的保障。为了保证鲜食的品质，实现了一日三配（如米饭、盒饭等）。
- 品类齐全。想要实现顾客满意的商品结构，必须正确掌握“何人、何物、何时、何量”的需求，即为有需要的人在他需要的时候，将其所需的商品和服务提供给他，并且要超过顾客本真的期望（品质和价格）。要实现这一点就要做好“需求链管理”。（需求连管理是从消费者到厂商的过程。供应链管理是从厂商到消费者的过程）
7-Elevn的共享网络
为了弄清楚需求的对象、需要何种商品或服务、所需的数量以及在何种时机和条件下需要何种市场信息，7-Elevn形成了策略联盟，不区分企业内外，超越产业之分，实现协调合作的共有化原则：
- 观念、理念、思想共有化。必须贯彻“一切以顾客为中心，所有的一切都围绕着顾客的需求”的经营理念。
- 具体目标和目的共有化。必须以相互的繁荣与兴旺为目标，就拿商品来说，只有在顾客接受了商品的价值，并且购买之后，所有参与方才算达成了目标。
- 顾客的共有化。顾客共有化的大前提是必须了解顾客是谁、顾客要什么，在什么样的条件下挥发生什么样的改变。换而言之就是与团队成员实现市场预言信息的共享。
- 信息的共有化。7-Elevn的信息系统有效的连接了加盟店、供应商以及总部，包括新品试卖的关于验证和假设的信息都会及时反馈给策略联盟成员。
- 系统的共有化。7-Elevn网络实现了相关门店和企业跨越组织和业种的框架、实现资源共享。
- 成果的共有化。团队需要共赢，如果说团队中有人获益有人受损，那就无法形成团队，彼此共赢是首要原则。
时刻站在顾客的立场上思考与行动，不论是加盟店、供应商都坚持这个原则不动摇。
需求连管理
以市场需求、买方或者顾客的需求为基础，形成与之相应的商品结构，生产以及配送体系。有传统的预估生产转变为接单生产，由推送型配送和商品结构转变为接受式配送和商品结构。为了提高订货的精确程度，7-Elevn一直观察单品管理理念：假设-实践-验证。在第6版信息系统中加入了更多的数据维度，以帮助门店实现精确订货。
- 立地数据。调查门店周边的（半径350米、步行5分钟）的家庭数，商户等，将门店分为：街道型、商户型、办公和闹市区型、住宅型、复合型五大类，客观掌握各家门店属于那种立地数据。
- 设施数据。了解各家门店周边的医院、学校等设施，对于日常订货作业的假设都能提供帮助。
- 长期数据。统计各门店以往的商品销售数据，掌握市场趋势。
加盟店和总部是命运共同体：加盟店督促总部进行自我革新
- 总部不强制加盟店订货，加盟店可自主选择订货。如果总部无法开发创新性商品，那么加盟店就不会订货，相应的总部、生产厂商也就无法获利。借此督促总部进行创新。
- 总部承担电费的80%，因为晚上客人较少，所以很多店铺深夜营业时间段减少照明来节省电费，这种做法很通用，但是，这样的店铺如何让客户安心的走进去呢？ 所以总部承担八成的电费来促使各家门店积极的对顾客，提高满意度和高价值的经营水平。
- 总部承担鲜食损耗的15%，如果加盟店担心卖不完，造成报废损失，各加盟店就是减少进货，但是这样一来就或导致缺货，由此产生销售损失，如果客户想买的东西总是买不到，就会降低满意度，产生负面评价。因此总部就必须设法在背后推动，使得各家门店订货充足。
站在客户的立场上坚持品质
不要在乎成本，请把所有的技术力量集结起来，开发出最好的商品。
——铃木敏文
贯彻价值诉求型的经营方式，借此不断赢得顾客的支持，避免陷入价格战竞争中。开发重视价值而非价格的价值诉求性PB。
创造商品和服务的新价值：将顾客不满的地方和潜在需求反映到商品上，随时保持品类齐全，满足顾客所需。
创造新型便利店
- 商品结构的压倒性差异。开发各种新型货架引进各家门店，确保卖场陈列空间，让有限的卖场空间拥有充实的商品结构，从而成为值得顾客信赖的门店。不断朝着“又近又方便”的门店进化
- 品质压倒性差异化。强化鲜食的商品品质，凭借拥有专业工厂的优势来生产商品，追求彻底令顾客满意的品质。
创造热销商品
从采购转变为商品研发。不再依赖于挑选市面上他人制造的商品来构成自己的商品结构。
商品的开发步骤：
- 营销。掌握市场的潜在需求，把焦点放在生活上不满、不便、不安、不足的地方，找出尚未获得满足的需求或者需要。
- 设定假设。根据市场的潜在需求，假设客户需要的东西是什么。设定何种商品、何种服务、何种销售方式。
- 根据假设，生产出具体的商品。
- 使买方理解新开发商品的价值诉求和价值传达。通过门店、媒体等将商品的价值确切的传达给买方。工作人员必须明确商品的价值。
- 通过市场检验假设是否成立。通过商品的销售情况来验证假设是否成立，将假设结果运用到下次商品开发或者改进升级商品上。将市场语言和市场需求的探寻提升到更为精准的水平。
创造又近又方便的便利店
打破传统便利店的框架，创造新型便利店，不仅限于商品的开发，同样需要开发更多的便民服务。
- 代收账单，提供影印服务，以及税收政务等基础便民服务。
- Seven 外送餐。
- ATM取款等。
新型便利店：让顾客以最低的成本获取到满意的商品或者服务。
