人才是组织的巨大财富,为了事业的发展,管理者有必要求贤若渴。但是,有了“贤”还要会用“贤”,让他们的能力,最大限度地发挥出来。
把人才放错位置,人才就成了垃圾,埋没了他们的才干。管理员工的根本目的,是促使工作顺利开展。那么,怎样才能把人才恰如其分地放对位置,让他们发挥作用呢?
1.候选人能做什么,是否与目标相切合是关键
核心的问题是:每个人所拥有的长处是什么?这些长处是否适合于这项任命?短处是一种局限,它当然可以将候选人排除出去。例如,某人干技术工作可能是一把好手,但任命所需的人选,首先必须具有建立团队的能力,如果这种能力正是他所缺乏的,那么,他就不是合适的人选。杜拉克曾极为深刻地分析了两种用人思维方法,一种是只同人的长处而用之;一种是注意人的短处,难以用之。前者能使组织取得绩效,后者却只会使组织弱化。
有效的管理者,能使人扬长避短。他懂得,用人不能以其弱点为基础,要想取得成果,就需用人之所长--他人之所长、上级之所长及自我之所长。每个人的长处,才是他们自己真正的机会,发挥人的长处,才能提高组织的落实力和竞争力。须知,任何人都必定有很多弱点,而弱点几乎是不可能改变的。但我们却可以设法使弱点不发生作用。管理者的任务,就在于运用每一个人的长处。有效的管理者择人任事和升迁,往往都以一个人能做些什么为基础。所以,他的用人决策在于如何发挥人的长处。
一位管理者如果仅能见人之短,而不能见人之长,刻意于避其短,而不着眼于用其长,那么,这位管理者本身就是一位不注重管理的人。他会觉得,他人的才干可能构成对他本身的威胁。
2.初定一定数目的备选人才
这里的关键是:有相当的人才储备以供挑选。如果没有一定数目的考虑对象,那选择的范围就小,确定适宜的人选难度就大。要做出有效的人员配置,管理者至少应着眼于3-5名合格的候选人。
3、仔细考虑任命的核心问题
任命之前,起码要先搞清楚任命的原因和目标,并物色适合的人选。当面临一项挑选一个新的地区营销主管的任务时,负责此工作的人,应首先弄清楚这项任命的核心:要录用并培训断的营销员是因为现在的需销员都已按近退休年龄?还是因为公司虽在老行业干得不错,但一直还没有渗透到正在发展的新市场,因此打算开辟新的市场?或是因为,大量的销售收人都来自多年的老产品,而现在要为公司的新产品打开一个市场?这些不同的任命目标,需要不同类型的人。
4、把广泛的讨论作为选拔新人的一个重要的步骤
一位管理者的独自判断是毫无价值的。因为现们每个人都会有第一印象,有偏见,有亲疏好恶。我们需要倾听别人的看法。在许多成功的企业里,这种广泛的计论都作为选拔斯人的一个重要的步骤。
5,确保任命人了解职位
被任命人在新的职位上工作了一段时间后,应将精力集中到职位的更高要求上。管理者有责任把他召来,对他说:“你当地区营销主管--或的什么职务-已有3个月了,为了使自己在新的职位上取得成功,你必须做些什么呢?好好考虑一下吧,一个礼拜或10天后再来见我,并将你的计划、打算以书面形式交给我。”同时，还应指出他可能已做错了什么
如果你没有做这一步,就不要埋怨你任命的人成绩不佳。
应该责怪你自己,设尽到一个管理者应尽的责任。
6,根据人员的特性分配工作
管理过程中之所以会出现不合理的工作分配,一方面,或许由于对员工的选择不对;另一方面,组织中许多工作分配,都以现有的空缺和员工是否能立刻称职为依据,像这种不考虑员工的具体情况，而随机分配工作的做法,非常影响工作效率。公司经理分配给雇员的工作,不能配合其能力的情况很多。例如,缺乏专业知识、员工的健康或性格不能承担其工作、劳心与劳力者工作的错误配置等。此外,工作分配的不合理,也包括了某些社会因素,例如.员工被派遣到外地工作而远离亲人,或许由于雇员的离乡背井,而产生了家庭问题,使其不能安心工作.
有时候,其他因素也会对工作造成影响,例如,机械设备汰旧换新时,生产线上的空缺,就需要大量的劳工支援。迅速地调职，会使员工没有充分的时间去学习,因而工作效率大大受到影响.但是,若能给员工提供足够的培训和学习,必能减少大部分的调职冲突,从而提高工作效率。
