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《如何激励人自动自发》
我们探讨的问题是，企业如何处理与内部的关系。
内部关系的世界同样精彩，甚至更为复杂，因为我们要面对的主体，不再仅仅是一条条被验证的商业逻辑。
我们要面对的主体，极度不标准化、变化莫测、喜怒哀乐，那就是：人。
所以，我们要和人性，人欲，人心，共同去完成一件，任何单独个人都无法完成的使命。
这听上去很吓人。
那么，管理有没有被验证的方法呢？
这些方法下面，有没有本质的规律呢？
当然有，“现代管理学”之父彼得·德鲁克说：
管理的本质：就是激发人的主动性。
你有没有遇到过这样的情况，你的员工，你看到他的时候，他似乎都在努力工作，你稍微一转身，他就上网看小说，淘宝购物，微信聊天，刷短视频。
或者，你有没有这样的员工，不上网看小说，也不购物，还不聊天，一直在干活，看上去兢兢业业，但就是不出业绩？
第一种情况，叫：出工不出力；
第二种情况，叫：出力不出活。
怎么解决这个问题？
让IT部门封掉淘宝和微信？
这么多APP，你能全部封掉？
流程化管理，比如每天必须给客户打30个电话？
你可以衡量个数，那你如何衡量语气，语调，语速？
德鲁克老先生清了清嗓子，说：方法论虽然重要，但是在用方法论让员工“能干”之前，关键是让他们“想干”。
让他们“想干”，就要“激发人自动自发”。
举个例子：
有一家公司，人类都已经无法阻止了。
这家公司就叫做：海底捞。
江湖上，流传着很多关于海底捞的传说。
比如：有客人想把没吃完的半盘西瓜打包，海底捞员工给他包了一整个西瓜。
真是：我原想收获一缕春风，你却给了我整个春天。
这样的服务，是任何标准流程无法具体规定的。
之所以员工能这样想尽方法打动顾客，是因为公司这样想尽方法打动了员工。
那么，海底捞是如何打动员工、激发员工自动自发的呢？
农村孩子来到城市，公司会给他们培训如何使用ATM机，如何坐地铁。
发工资时，公司会把一部分钱直接打给他们的父母，让他们也感受这份荣耀。
店长离职，就算去了小肥羊，公司都会给这个员工8万元的嫁妆。如果是小区经理，那就给20万。
大区经理，送一家火锅店，等等等等，据说数不胜数。
这样对待员工，稍微有点感恩之心的员工，能没有“善意”吗？
大家绞尽脑汁，出工、出力、出活。
海底捞有近万名员工，流动率保持在10%左右，而中国餐饮业的平均流动率为28.6%。
同样工作8小时，能做多少事，和一个人的主观能动性关系巨大。
德鲁克认真研究了20年IBM后说：
我们不能只雇佣员工的双手，而必须连双手的主人一起雇佣。
激发善意，就是为了“雇佣整个人”。
你从来不可能真正激发一个人，你只能给他一个理由，让他激发自己。
运用：案例
案例1：京东刘强东
比如刘强东。身价300亿的他，每年都要选个日子，与库管、配送人员一起吃果冻，再用果冻杯喝白酒。甚至，他还要找一天，亲自送货。
据说有次视察员工宿舍，他怒了：我们的员工怎么能住这种地方。
案例2：顺丰王卫
比如顺丰的王卫。他的快递员不小心把一辆车刮了，司机下车又打又骂，在网上引起众怒。
王卫公开说：我王卫向着所有的朋友声明，如果这事我不追究到底，我不再配做顺丰总裁！
案例3：美国西南航空
美国911事件后，航空业面临前所未有的灾难。虽然管理者们口头上喊“员工是企业的最大资产”，但他们迅速裁员，砍掉近10万的“最大资产”。
可是，西南航空公司决定，虽然每天亏损三四百万美元，但坚持避免裁员。
西南航空的决定，感动了员工，激发了员工自动自发。
他们更努力地工作，提出很多降低成本的建议。
甚至，有的员工将自己的红利和部分工资捐给公司，还有的员工在退税支票上签字，直接将钱转到公司名下。
尽力来自于本份，尽心则来自于善意。
小结：管理的本质是什么？
这一讲是管理模块的第一课。我们从一个基本的问题开始：管理的本质到底是什么？
是更科学的流程，还是更团结的心？
现代管理学之父，彼得·德鲁克认为，管理的本质，是激发善意。我们雇佣的不是人的双手，而是整个人，包括他的脑，和他的心。
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